“對國企而言，找人談話說升職容易,、講免職難干,，弄不好會(huì)鬧很大矛盾。但中化職工的市場化意識很強(qiáng),，前段時(shí)間要淘汰幾個(gè)高級崗位,，員工都表示理解，并很快投入到新的崗位,?！?strong class="kw">中化集團(tuán)董事長寧高寧告訴記者。能者上,、庸者下,，深化用人制度改革一直是國企改革的“老大難”,。近年來，中化集團(tuán)大力推進(jìn)選人用人機(jī)制改革創(chuàng)新,，有效保障了公司轉(zhuǎn)型升級的順利進(jìn)行,。

砸掉“鐵飯碗”，崗位能上能下,。在中化集團(tuán),，績效評價(jià)體系成為干部員工的“賽馬場”，優(yōu)勝劣汰已成共識,。想要得過且過,，不行！集團(tuán)推行全員績效管理,，始終堅(jiān)持嚴(yán)格的等級強(qiáng)制分布,，C類要處罰、D類要淘汰,，保持隊(duì)伍活力,。對于關(guān)鍵崗位人員，還建立起“基于評價(jià)的退出機(jī)制”,，僅2016年至今,，就有18名關(guān)鍵崗位人員通過綜合考評被降職或淘汰。

注入“新活水”,，員工能進(jìn)能出,。中化集團(tuán)以能力為導(dǎo)向，重點(diǎn)聚焦專業(yè)化,、國際化,、轉(zhuǎn)型領(lǐng)域人才，先后從陶氏,、巴斯夫等跨國企業(yè)引進(jìn)關(guān)鍵崗位人員近50人,。與過去國企給外界留下的“靠資歷吃飯”“靠年頭升級”印象不同，中化集團(tuán)不拘一格選人才,，大膽使用政治素質(zhì)過硬,、經(jīng)營管理過硬的年輕干部。目前,，集團(tuán)271名關(guān)鍵崗位人員中,，“70后”有115人,，占比42%,，并已涌現(xiàn)出25位“80后”。集團(tuán)還實(shí)施“中化新動(dòng)力”工程,，建立青年人才,、年輕關(guān)鍵崗位,、年輕正職領(lǐng)導(dǎo)人員三層次干部梯隊(duì)培養(yǎng)體系,，促進(jìn)年輕干部接受新環(huán)境挑戰(zhàn)，豐富“實(shí)戰(zhàn)”閱歷,。

打破“大鍋飯”,，收入能增能減。以前,，國企薪酬分配存在平均主義現(xiàn)象,，干多干少一個(gè)樣,，影響企業(yè)的活力和競爭力,。中化集團(tuán)在收入分配領(lǐng)域始終堅(jiān)持“業(yè)績升、薪酬升,，業(yè)績降,、薪酬降”的市場化收入分配理念，提出并建立“六維激勵(lì)體系”,，既涵蓋短,、中、長期的激勵(lì)模式,，又體現(xiàn)了物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)并重,。譬如，在短期激勵(lì)方面,，加強(qiáng)員工績效獎(jiǎng)金與個(gè)人績效,、公司業(yè)績間的掛鉤力度，有效識別創(chuàng)造價(jià)值的核心團(tuán)隊(duì)和骨干人才,，拉開績效獎(jiǎng)金差距,；中長期激勵(lì)方面，推出價(jià)值激勵(lì)類,、業(yè)績激勵(lì)類,、利益綁定類三大類型激勵(lì)機(jī)制，推動(dòng)下屬企業(yè)嘗試股權(quán)激勵(lì),、超額利潤分享,、項(xiàng)目跟投、科研分紅,、風(fēng)險(xiǎn)抵押金等市場上較為先進(jìn)的中長期激勵(lì)實(shí)踐,，鼓勵(lì)各單位挑戰(zhàn)超額業(yè)績、分享增量收益,。2016年,，中化集團(tuán)下屬二級單位中薪酬資源增長最多的單位同比增長超過10%；但同時(shí),，受外部市場環(huán)境,、去庫存要求等因素影響,，也有3家經(jīng)營單位薪酬資源同比下降超過10%。

改革帶來新活力,。2017年上半年,，中化集團(tuán)利潤總額達(dá)93.9億元，創(chuàng)歷史同期新高,?！凹瘓F(tuán)改革發(fā)展過程中，大家很少抱怨,，而是充滿了正向,、積極的期待，希望把工作做好,?！睂幐邔幷f。