“對(duì)國(guó)企而言，找人談話說(shuō)升職容易、講免職難干,，弄不好會(huì)鬧很大矛盾,。但中化職工的市場(chǎng)化意識(shí)很強(qiáng),，前段時(shí)間要淘汰幾個(gè)高級(jí)崗位,，員工都表示理解，并很快投入到新的崗位,?！?strong class="kw">中化集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧告訴記者。能者上,、庸者下,，深化用人制度改革一直是國(guó)企改革的“老大難”。近年來(lái),，中化集團(tuán)大力推進(jìn)選人用人機(jī)制改革創(chuàng)新,，有效保障了公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的順利進(jìn)行。

砸掉“鐵飯碗”,，崗位能上能下,。在中化集團(tuán)，績(jī)效評(píng)價(jià)體系成為干部員工的“賽馬場(chǎng)”,，優(yōu)勝劣汰已成共識(shí),。想要得過(guò)且過(guò)，不行,！集團(tuán)推行全員績(jī)效管理,，始終堅(jiān)持嚴(yán)格的等級(jí)強(qiáng)制分布，C類要處罰,、D類要淘汰,，保持隊(duì)伍活力。對(duì)于關(guān)鍵崗位人員,，還建立起“基于評(píng)價(jià)的退出機(jī)制”,，僅2016年至今，就有18名關(guān)鍵崗位人員通過(guò)綜合考評(píng)被降職或淘汰,。

注入“新活水”,，員工能進(jìn)能出。中化集團(tuán)以能力為導(dǎo)向,，重點(diǎn)聚焦專業(yè)化,、國(guó)際化、轉(zhuǎn)型領(lǐng)域人才,，先后從陶氏,、巴斯夫等跨國(guó)企業(yè)引進(jìn)關(guān)鍵崗位人員近50人。與過(guò)去國(guó)企給外界留下的“靠資歷吃飯”“靠年頭升級(jí)”印象不同，中化集團(tuán)不拘一格選人才,，大膽使用政治素質(zhì)過(guò)硬,、經(jīng)營(yíng)管理過(guò)硬的年輕干部。目前,，集團(tuán)271名關(guān)鍵崗位人員中,，“70后”有115人，占比42%,，并已涌現(xiàn)出25位“80后”,。集團(tuán)還實(shí)施“中化新動(dòng)力”工程，建立青年人才,、年輕關(guān)鍵崗位,、年輕正職領(lǐng)導(dǎo)人員三層次干部梯隊(duì)培養(yǎng)體系，促進(jìn)年輕干部接受新環(huán)境挑戰(zhàn),，豐富“實(shí)戰(zhàn)”閱歷,。

打破“大鍋飯”，收入能增能減,。以前,，國(guó)企薪酬分配存在平均主義現(xiàn)象，干多干少一個(gè)樣,，影響企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力,。中化集團(tuán)在收入分配領(lǐng)域始終堅(jiān)持“業(yè)績(jī)升、薪酬升,，業(yè)績(jī)降,、薪酬降”的市場(chǎng)化收入分配理念，提出并建立“六維激勵(lì)體系”,，既涵蓋短,、中、長(zhǎng)期的激勵(lì)模式,，又體現(xiàn)了物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)并重,。譬如，在短期激勵(lì)方面,，加強(qiáng)員工績(jī)效獎(jiǎng)金與個(gè)人績(jī)效,、公司業(yè)績(jī)間的掛鉤力度，有效識(shí)別創(chuàng)造價(jià)值的核心團(tuán)隊(duì)和骨干人才,，拉開績(jī)效獎(jiǎng)金差距,；中長(zhǎng)期激勵(lì)方面，推出價(jià)值激勵(lì)類,、業(yè)績(jī)激勵(lì)類,、利益綁定類三大類型激勵(lì)機(jī)制,，推動(dòng)下屬企業(yè)嘗試股權(quán)激勵(lì)、超額利潤(rùn)分享,、項(xiàng)目跟投,、科研分紅、風(fēng)險(xiǎn)抵押金等市場(chǎng)上較為先進(jìn)的中長(zhǎng)期激勵(lì)實(shí)踐,，鼓勵(lì)各單位挑戰(zhàn)超額業(yè)績(jī),、分享增量收益。2016年,，中化集團(tuán)下屬二級(jí)單位中薪酬資源增長(zhǎng)最多的單位同比增長(zhǎng)超過(guò)10%,；但同時(shí),，受外部市場(chǎng)環(huán)境,、去庫(kù)存要求等因素影響，也有3家經(jīng)營(yíng)單位薪酬資源同比下降超過(guò)10%,。

改革帶來(lái)新活力,。2017年上半年，中化集團(tuán)利潤(rùn)總額達(dá)93.9億元,，創(chuàng)歷史同期新高,。“集團(tuán)改革發(fā)展過(guò)程中,，大家很少抱怨,，而是充滿了正向、積極的期待,，希望把工作做好,。”寧高寧說(shuō),。