出海,，以謀求生存和發(fā)展空間，這是當今商界最熱門的話題之一,。

然而,，看似廣闊的海外市場并沒有想象中的那么容易攻占,，企業(yè)家們在出海不利時會不得不靈魂拷問：“我在中國這個如此之卷的市場都能做大做強，為何在競爭沒那么激烈的海外市場反而不行了,？”

企業(yè)決定出海，說明投資回報測算的結(jié)論是有利可圖的,。許多企業(yè)家和學者在討論出海受阻的原因時，關注點都聚焦在地緣政治挑戰(zhàn)和公司在國際化能力及資源的缺乏。

但還有一個非常關鍵,，卻又不常被提及的原因,，是企業(yè)的高層管理者未能及時調(diào)整原有的心智模式,。

作為2023年收入537億元,，海外銷售占比長期超過70%,，在美國,、加拿大,、越南、泰國等地設有八個生產(chǎn)以及研發(fā)基地，并在境外20個國家合計設有30家子公司的新能源企業(yè),，阿特斯陽光電力集團股份有限公司（以下簡稱阿特斯）在新能源資產(chǎn)開發(fā)及擁有、銷售,、制造、研發(fā),、供應鏈、儲能系統(tǒng)集成總包服務乃至金融服務的國際化方面均有成功的經(jīng)驗,。

基于阿特斯的出海實踐和經(jīng)驗,，我們歸納出心智模式轉(zhuǎn)變的四個關鍵維度，以供出海企業(yè)高管參考,。

以深遠價值創(chuàng)造,，作為企業(yè)的頂層戰(zhàn)略

在中國，由于政府的經(jīng)濟發(fā)展計劃往往伴隨著強有力的配套政策扶持,，市場對資源的調(diào)節(jié)作用會被相對削弱。在由計劃和政策所培育的行業(yè)里,，很多企業(yè)會不同程度地圍繞著計劃和政策進行投機,。

在商業(yè)模式構(gòu)建的底層邏輯和商業(yè)項目的實際運作策略等方面，則體現(xiàn)出極強的短效性,。

以政策投機為導向的企業(yè),，在市場以及進入時機的選擇方面都會十分短視，更甚者是被迫進入了市場。這種類似于炒股中的短線操作策略,，往往伴隨著較高的風險和不穩(wěn)定性,。

此外，由于投機者通常不具備足夠的硬實力,，通過投機獲得的競爭優(yōu)勢也容易被后來者趕上,，且后續(xù)乏力。然而,，因為投機策略的收益有著短平快的特點,，部分企業(yè)家便在多次的投機勝利之中逐漸形成了強大的自信和路徑依賴。

這些企業(yè)在經(jīng)營和戰(zhàn)略布局上就很難有超過三年的視野,，自然也會認為所謂“三年之癢”下“撈一把就跑”才是保證收益率最高的優(yōu)質(zhì)策略,。

然而，由于經(jīng)濟環(huán)境的不確定性和海外市場的復雜性,，“三年之癢”的商業(yè)模式在海外市場,、尤其是更注重創(chuàng)新能力的歐美發(fā)達國家市場，多數(shù)情況下是不可行的,。

要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,，企業(yè)必須要有長期的戰(zhàn)略布局。高附加值,、差異化的產(chǎn)品及商業(yè)模式創(chuàng)新的周期大概是5年左右,，基礎研究和底層技術的創(chuàng)新突破周期則要10年以上。

在這5年期間,，行業(yè)和市場大概率會出現(xiàn)很艱難的時期,，在這個時期里這些創(chuàng)新可能會被強烈質(zhì)疑，此時這個項目是否叫停就全看企業(yè)決策者的戰(zhàn)略眼光和定力,。

有些布局以3年為周期來看是錯誤的,，但以5年甚至更長的時間周期來看，又是正確的,。因此,，決策者必須要對重大項目的潛在價值有足夠清晰的認知，并且有承受損失和失敗的覺悟和準備,，才能在項目最困難的時候不放棄,。

當然，創(chuàng)新有可能失敗,，且該風險必須承擔,。如果因為不愿意支付因失敗而產(chǎn)生的沉沒成本而不去創(chuàng)新，那就永遠無法成為一家偉大的企業(yè),，甚至無法成為一家可持續(xù)的企業(yè),。

阿特斯今天的成功離不開在5年甚至10年前一些前瞻性的戰(zhàn)略布局,。比如，阿特斯在10年前就在加拿大印第安居住區(qū)開發(fā)建設了第一個離網(wǎng)儲能項目,，并開始了儲能相關的研發(fā)工作,，2017年在中國成立了大型儲能研發(fā)中心，在2019年公司對美國的Princeton Power研發(fā)團隊進行全面接收,。

當時,，行業(yè)里普遍認為大型儲能的大規(guī)模商業(yè)化還很遙遠，但公司決定收購的邏輯是：在光伏行業(yè)發(fā)展到一定程度之后,，市場對大型儲能設備的需求一定會快速增長,，這是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

如今,，阿特斯在美國的儲能業(yè)務的體量和利潤,，之所以都能遠遠勝過理論上更具備規(guī)模和成本優(yōu)勢的電芯界龍頭企業(yè)，核心原因之一就是普林斯頓儲能研發(fā)中心的團隊對美國電網(wǎng)系統(tǒng)進行了深入的研究,，從而使阿特斯能為投資人并能為電網(wǎng)提供更優(yōu),、更可靠的系統(tǒng)集成方案、交鑰匙總包服務以及長期運維和補容服務,。

現(xiàn)在看來,，正是因為阿特斯比整個儲能行業(yè)更早地進行了布局，并挺過了項目持續(xù)消耗現(xiàn)金但沒有產(chǎn)出的階段,，才能在美國市場有如此的行業(yè)地位,。

再比如，9年前阿特斯用3.6億美元收購了當時光伏電站開發(fā)市場的引領者——夏普的美國分公司Recurrent,。該公司被轉(zhuǎn)讓的原因是無法解決文化沖突的問題,，導致公司管理十分混亂。

阿特斯在接手之后,，也經(jīng)歷了長達4～5年的痛苦轉(zhuǎn)型期,，使得當時公司內(nèi)部很多人都認為這是一項錯誤的并購。但是后來發(fā)現(xiàn),，該并購為公司在下游光儲電站資產(chǎn)開發(fā)的業(yè)務奠定了戰(zhàn)略基礎,，使得阿特斯日后成為中國之外全球電站資產(chǎn)綠地開發(fā)的第一名。

此時,，這項并購的戰(zhàn)略價值和地位才充分地體現(xiàn)了出來,。顯然，如果沒有9年前的布局,，就沒有5年前和現(xiàn)在的成功,。

這兩個項目的共性是：在得到回報之前，公司內(nèi)外都對這兩項并購有很強的質(zhì)疑,，但5年后的結(jié)果證明當時的決策是正確的,。

為什么公司管理層和外界會有這樣大的判斷偏差？這涉及到價值觀的差異,。在中國,，一個商業(yè)項目的周期通常只有3年，人們看不到或者也無暇去考慮一個項目5年甚至更長時間之后的狀態(tài),，因此一項決策的對錯是根據(jù)3年之內(nèi)的成敗測算來評判的,。

然而在發(fā)達經(jīng)濟體，一個商業(yè)項目的周期遠比中國的長,，因而人們更習慣和接受從中長期視角來分析和判斷一個商業(yè)項目的質(zhì)量,。在海外市場，尤其是發(fā)達經(jīng)濟體中,，中國的企業(yè)家們需要突破心智模式的短板,，從短線投機的導向切換至追求長遠價值的導向。

以空杯心態(tài),，充分認識海外市場的特性

中國企業(yè)家常有兩類想法——

第一個是：“我在中國都能夠競爭（存活）,，還害怕歐美日企業(yè)么？”即基于過去和在中國的經(jīng)驗,，推測自己在海外也能具有足夠的競爭力,；

第二個是：“在全球都可以像在中國一樣，通過花錢解決問題,?！?/p>

然而，中國與世界各國之間在政治環(huán)境,、經(jīng)濟環(huán)境,、法律體系、社會文化等方面存在著相當多的根本性差異,。急于出海的企業(yè)家朋友多數(shù)尚未意識到這種差異,，或者說從來沒有下功夫去深入調(diào)研和充分認識理解這些差異，而是自然而然地用自己慣用的視角去看待海外市場,，并依據(jù)自己在國內(nèi)的經(jīng)驗來應對海外市場的種種內(nèi)外挑戰(zhàn),。

擁有這樣的想法的人，在東南亞,、南美,、非洲等發(fā)展中經(jīng)濟體中或許還能適應，但在歐美日等發(fā)達經(jīng)濟體中,，這樣的做法就行不通了,。

對此，很多企業(yè)家甚至不知道為什么行不通了,，反而會用一種受害人心態(tài)來面對自己的失敗,。

比如在去美國投資失敗的時候,，會認為是中美利益沖突使美國對中國企業(yè)刻意進行打壓。這樣的歸因雖然并不完全錯誤,，但也并不全面,。根據(jù)我們的觀察，很多企業(yè)去美國投資失敗的深層原因是他們自己無法妥善地處理中美文化和價值觀的差異,，以及他們最基本的商業(yè)邏輯并不適合美國社會,。

在出海過程中，企業(yè)家們尤其需要充分理解出海目的地的政治和社會環(huán)境對當?shù)貭I商環(huán)境的影響,。比如,，歐盟的體制是邦聯(lián)，而美國的體制是聯(lián)邦,。

邦聯(lián)與聯(lián)邦相比,，組織度更低，各國之間的共同