導(dǎo)語

過去幾年,，在中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境的波瀾與服飾行業(yè)的風(fēng)云變幻中,，“迷?！彼坪醭闪吮姸嘀袊髽I(yè)的共同心聲,。它們既要抵御經(jīng)濟(jì)放緩的壓力,，又要應(yīng)對消費(fèi)趨勢的變遷,，同時還深陷行業(yè)內(nèi)部的激烈競爭與顧客需求的瞬息萬變之中,。企業(yè)家們仿佛置身于茫茫霧海,，前路未知,，挑戰(zhàn)重重。

然而,，在這片不確定性的迷霧中,，波司登猶如一顆璀璨的明星，在2023/24財年交出了耀眼的成績單：營收高達(dá)232.1億元,，同比增長38.4%,；凈利潤達(dá)到31.2億元，增幅更是達(dá)到了44.7%。尤為難能可貴的是,，這已經(jīng)是波司登連續(xù)七年實(shí)現(xiàn)營收與利潤的雙增長奇跡,，其表現(xiàn)令業(yè)界矚目，也引發(fā)了廣泛的思考——波司登是如何在逆境中完成華麗蛻變的,？

作為波司登長期的戰(zhàn)略伙伴,，君智戰(zhàn)略咨詢公司已與其攜手并肩走過七年時光，見證了波司登從困境中破局而出,，更深度參與了其戰(zhàn)略創(chuàng)新的全過程,。通過獨(dú)特的視角、精準(zhǔn)的策略以及堅定不移的定力,，君智首次深入剖析了波司登如何在充滿不確定性的市場環(huán)境中,，牢牢把握住“經(jīng)營確定性”的秘訣。

謝靜怡｜君智咨詢合伙人

汪 全｜君智咨詢行業(yè)部總經(jīng)理

6月26日晚,，中國知名服裝企業(yè)波司登正式發(fā)布2023/24財年年報,。

財報展現(xiàn)出三個關(guān)鍵信息：

第一、突破,。2023/24財年,，波司登集團(tuán)收入首次突破232.1億元，同比增長38.4%,；

第二,、穩(wěn)定。實(shí)現(xiàn)凈利潤31.2億元,，同比增長44.7%,；經(jīng)營溢利增速再次快于收入增速，經(jīng)營溢利率提升至55.6%,；

第三,、持續(xù)。自2016/17財年以來,，波司登已經(jīng)連續(xù)7年營收和利潤雙增長,，復(fù)合增長率分別達(dá)19%和34%。

最重要的是第三點(diǎn),，因為在當(dāng)前的大環(huán)境下,，實(shí)現(xiàn)營收、利潤高增長已屬不易,，持續(xù)獲得高增長更是難上加難,。

對于服裝行業(yè)而言，過去幾年環(huán)境突變,，疫情影響,、潮流更替,、競爭多元均帶來不確定性，各種品牌潮起潮落,，連之前一直火熱的運(yùn)動賽道都有所降溫,。更何況，羽絨服賽道還要“靠天吃飯”,。尤其,，近年來以全球變暖為主要特征的氣候變化不斷加劇，更增加了羽絨服經(jīng)營的難度,。

在諸多不確定性中依然實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定增長,，波司登是如何把握 “經(jīng)營確定性”的？

理性來講,，企業(yè)經(jīng)營并不存在絕對的“確定性”,。畢竟，影響企業(yè)經(jīng)營的因素多不勝數(shù),，且始終在動態(tài)變化,，不確定性如影隨形，可能唯一能確定的,，就是不確定本身,。

但作為一個單品單季、受氣溫影響嚴(yán)重的服裝品牌,，波司登卻能實(shí)現(xiàn)持續(xù)七年穩(wěn)定高質(zhì)量增長,、品牌認(rèn)知逐漸深入主流人心,，又讓人不得不信,，能夠抓住“經(jīng)營確定性”的企業(yè)卻又真實(shí)存在。

當(dāng)前,，恰逢經(jīng)濟(jì)周期更替,，消費(fèi)心態(tài)變遷，諸多行業(yè)步入大浪淘沙,，企業(yè)更加需要找準(zhǔn)“經(jīng)營確定性”,。雖然并不存在一個所謂的“秘方”，但從波司登身上,，我們確實(shí)能看到一個通向確定的“系統(tǒng)”,。

作為陪伴波司登7年的戰(zhàn)略咨詢專家，君智戰(zhàn)略咨詢公司參與并見證了波司登從突破困局到穩(wěn)健增長,，以及再次突破的整個過程,。

回顧這一進(jìn)程，我們梳理出戰(zhàn)略提升“經(jīng)營確定性”的4個關(guān)鍵步驟,，希望為更多企業(yè)在迷霧中,，點(diǎn)亮一盞燈火,。

關(guān)鍵一：確定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

對企業(yè)家來說，最焦慮的并不是一兩年的數(shù)據(jù)下滑,，而是開始懷疑自己一直在做的業(yè)務(wù)是否正確,、是否可持續(xù)。如果出現(xiàn)類似的思考,，說明企業(yè)發(fā)展進(jìn)入了戰(zhàn)略迷航期,。這種不確定感，可能源自外部環(huán)境影響,，但更多是來自內(nèi)部的各種聲音,。

8年前，波司登只靠羽絨服就能一個季度做到60多億銷售規(guī)模,，多數(shù)四季發(fā)展,、銷售多個品類的服裝品牌，做得好的也僅在30億左右,。從經(jīng)營規(guī)模上來看,，當(dāng)時發(fā)展得還不錯的波司登為什么還在不斷尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、二次創(chuàng)業(yè),？

其實(shí),，在更早的時候，波司登企業(yè)高層就已經(jīng)察覺到了危機(jī),，具體而言可以概括為三個經(jīng)營卡點(diǎn)：

1,、品類發(fā)展受限

羽絨服是冬季第一大品類，幾乎每個服裝企業(yè)都有一條羽絨服生產(chǎn)線,，也會銷售羽絨服,。但由于款式外形臃腫，羽絨服被認(rèn)知為“不夠時尚”,，所以幾乎沒有企業(yè)發(fā)力推廣羽絨服,。于是，在時尚款式主導(dǎo)的服裝行業(yè),，羽絨服成為一個生意單品,，只為冬季填充市場空白所用，鮮有創(chuàng)新變化,，市場也就難有波動,。而在當(dāng)時，波司登已經(jīng)在羽絨服賽道一騎絕塵,，從品牌市占率來看,，波司登在羽絨服行業(yè)的占比已經(jīng)達(dá)到40%以上（運(yùn)動鞋服品類第一品牌NIKE在運(yùn)動行業(yè)的占比也只有百分之十幾）。

所以,，無論從整個服裝行業(yè)來看,、還是從羽絨服賽道來看,，波司登羽絨服的發(fā)展空間都很有限。

2,、溢價能力受限

作為行業(yè)老大,，市占已遙遙領(lǐng)先，那么提升溢價就是保持增長的關(guān)鍵方式,。但客群持續(xù)老化,、產(chǎn)品創(chuàng)新受限、渠道布局邊緣,，使波司登進(jìn)入“不促不銷”的怪圈難以跳脫,。哪怕請了Moncler的設(shè)計師也無法走出“賣不出高價”的困境。

3,、運(yùn)營掣肘嚴(yán)重

對于波司登來說,，單品類和單季節(jié)帶來了兩個難以調(diào)和的挑戰(zhàn)：

第一，羽絨服對接保暖需求,，天氣越冷銷售越好,，反之則難以完成銷售目標(biāo)。而天氣是不可抗力,，沒辦法預(yù)測,，更沒辦法改變。

第二,，在炎熱的夏季,，雖然可以反季銷售羽絨服，但營收也扛不住店鋪?zhàn)饨鸷腿藛T成本,，多數(shù)店鋪會在淡季選擇閉店或者轉(zhuǎn)租,。對于購物中心等主流商業(yè)體，一般不會允許品牌閉店或轉(zhuǎn)租,，即使反季賣羽絨服也會因沒有應(yīng)季產(chǎn)品,，影響購物中心形象,，而不被允許進(jìn)駐或者拿不到好位置,。由此帶來的結(jié)果是，導(dǎo)購在淡季會大量流失,，旺季則需再重新招聘,、重新培訓(xùn)。此類運(yùn)營掣肘也對經(jīng)營穩(wěn)定性帶來了巨大挑戰(zhàn),。

基于以上原因,，企業(yè)對當(dāng)下的業(yè)務(wù)產(chǎn)生困惑也是情理之中。為了解決這些問題,，波司登也曾嘗試過“多元化”“多品類”“四季化”等途徑,，均以失敗告終,。

為什么會這樣？我們認(rèn)為核心原因是沒有在顧客價值中確定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,，且混淆了戰(zhàn)略問題和運(yùn)營問題,。幾乎與所有咨詢公司或者行業(yè)專家的觀點(diǎn)截然不同，我們認(rèn)為：單品單季是經(jīng)營特點(diǎn),，不是經(jīng)營問題,。

波司登確實(shí)因此遇到很多挑戰(zhàn)，但也因此獲得“60多億規(guī)模,、40多年屹立不倒,、顧客遍布全國”等優(yōu)勢。從戰(zhàn)略角度來看,，每種業(yè)務(wù)都有其獨(dú)特之處,，所有獨(dú)特都有長有短、有亮點(diǎn)有不足,。如果把“特點(diǎn)”看成“問題”,，就容易引導(dǎo)大家去解決問題，而不去思考該如何先放大優(yōu)勢,。

基于此,，通過系統(tǒng)研究，我們看到的是波司登的亮點(diǎn),、機(jī)會,、優(yōu)勢，甚至還有驚喜,。

第一,，波司登的認(rèn)知滲透非常高，下到8歲上到80歲都認(rèn)識,。雖然提到“買羽絨服”,，顧客不會說波司登，主流消費(fèi)滲透尚低,，但提到波司登所有人都能想到羽絨服,。這兩個認(rèn)知指標(biāo)（知曉率和關(guān)聯(lián)性）是最重要也是最容易被忽略的亮點(diǎn)。

第二,，在眾多“吐槽”聲音中,，有一件事引起了我們的關(guān)注：年輕主流顧客會主動評價“這個羽絨服品牌是爸爸媽媽穿的，質(zhì)量再好我也不買”,，我們沒有被顯而易見的品牌老化問題局限住,，而是欣喜的發(fā)現(xiàn)，一個從來沒買過波司登的年輕人,，不但知道這個品牌,，還知道這個品牌是賣羽絨服的,，甚至認(rèn)為其質(zhì)量不錯。

基于此,，我們專門補(bǔ)充了一系列問題,，當(dāng)問到價格時，他們認(rèn)為“波司登一般在一千元左右,，不便宜,、偏貴”，當(dāng)補(bǔ)充波司登國外有店時,，他們不會質(zhì)疑,，而是反饋“這么多年的專業(yè)品牌，賣到國外很正?！?。

深挖之后發(fā)現(xiàn)，他們是小時候與這個品牌有過接觸：父母買過,，也給他們和家人買過,。而那時正是波司登發(fā)展最好的時候，以當(dāng)年平均的工資來看,，波司登確實(shí)不便宜,，溫暖中國一代品質(zhì)家庭。顧客從小潛移默化留下的認(rèn)知讓我們確認(rèn),，波司登的核心是品牌老化,，低端化和邊緣化只是并發(fā)癥。

第三,，也是最重要的一個研究發(fā)現(xiàn)：波司登的競爭對手不是其他專門做羽絨服的品牌,，而是所有在冬季銷售羽絨服的服裝品牌。在主流顧客的實(shí)際選購路徑中,，他們會主動把“羽絨服品牌”和“四季服品牌”劃分為兩個陣營,，前者都是爸爸媽媽穿的，后者是自己經(jīng)常逛和買的,。

這個結(jié)論直接讓波司登的市占率從40%多（所有羽絨服品牌銷額為基數(shù)）變?yōu)?%（所有四季服品牌的羽絨服銷額為基數(shù)）,，也打破了一個研究范式：不通過行業(yè)既定的方式劃分行業(yè)和賽道，而是基于顧客的消費(fèi)心理與行為劃分（主流顧客購買運(yùn)動鞋服仍是在專業(yè)運(yùn)動品牌中做選擇,，但購買羽絨服不是,，需透過范式看本質(zhì)）,。

所以,，在千億規(guī)模的羽絨服市場中，波司登還有巨大的發(fā)展空間,。與此同時,，高端羽絨服市場有Moncler和Canada Goose,，但中高端大眾市場還沒有對接顧客需求的專業(yè)羽絨服品牌，該市場的羽絨服消費(fèi)只是暫時被四季服裝品牌托管了,。

這就是波司登的機(jī)會,。

綜上所述，我們對波司登彼時的戰(zhàn)略形勢分析總結(jié)如下：

1,、目標(biāo)市場：大眾中高端

2,、競爭界定：所有銷售羽絨服的四季服裝品牌

3、優(yōu)勢：波司登=羽絨服,，大品牌,、好品質(zhì)

4、問題：羽絨服≠波司登,，品牌老化嚴(yán)重

5,、機(jī)會：主流顧客心智未被占據(jù)，中國羽絨服波司登市場地位最高

6,、挑戰(zhàn)：不時尚認(rèn)知根深蒂固,，難調(diào)動主流

當(dāng)這些關(guān)鍵點(diǎn)梳理清楚時，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的確定性自然會提高很多,。波司登也在2017年堅定了“羽絨服專家”這個業(yè)務(wù)發(fā)展方向,。

當(dāng)然，這只是關(guān)鍵的第一步,。

關(guān)鍵二：確定的專業(yè)壁壘

圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建立自己的護(hù)城河,，是長期贏得市場贏得顧客的保障。不然,，來之不易的勝利果實(shí)非常容易被奪取,，或曇花一現(xiàn)轉(zhuǎn)瞬即逝，讓業(yè)務(wù)發(fā)展之路的不確定性增大,。

建立專業(yè)壁壘需要做到“兩維四項”,。空間維度,，既要單點(diǎn)突破又要系統(tǒng)發(fā)展,；時間維度，既要短期見效又要長期主義,。君智戰(zhàn)略咨詢公司與波司登相伴7年,，提出和共創(chuàng)的策略有很多，并在過程中多次升級,，這里只列舉幾個早期的,、可公開的策略：

1、圍繞羽絨服專家，建立產(chǎn)品壁壘

什么是羽絨服專家,？最簡單的解釋：任何類型的羽絨服,，波司登都有，且更專業(yè),。羽絨服是單品類,，但對于顧客價值和需求來說，羽絨服有不同風(fēng)格場景的變化,，也有價值感高低的區(qū)別,。所以，我們將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)矩陣的橫軸設(shè)定為戶外,、商務(wù),、休閑、運(yùn)動,，縱軸設(shè)定為勢能,、創(chuàng)新、經(jīng)典,，中間需分類或填補(bǔ)的是各個主題系列,。

波司登長期通過此產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級產(chǎn)品系列，包括去除重合款,、沉淀經(jīng)典款,、發(fā)力創(chuàng)新款、推出勢能款等,。并在戶外和商務(wù)這兩個溢價潛力最大的場景持續(xù)發(fā)力,，研發(fā)出眾多品銷雙優(yōu)的主題系列。同時,，也以此產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為核心,，拉通企劃、設(shè)計,、訂貨,、陳列。

顧客端在各觸點(diǎn)能感受到的就是企劃端規(guī)劃的,，沒有偏差,，也沒有衰減。產(chǎn)品端到端價值鏈的打通,，是在拉通認(rèn)知價值鏈和運(yùn)營價值鏈,，不斷在內(nèi)部運(yùn)營和外部認(rèn)知上加碼、夯實(shí)羽絨服專家壁壘,。

2,、圍繞羽絨服專家,，建立渠道壁壘

羽絨服季節(jié)性強(qiáng)，淡季有成本風(fēng)險,、旺季有集中爆發(fā),。發(fā)揮好旺季爆發(fā)力,，又規(guī)避掉淡季渠道和人員成本,，應(yīng)是最符合羽絨服專家的策略。

我們識別出,，臨時店的戰(zhàn)略性布局是其中的關(guān)鍵：雖然對于其他服裝企業(yè)而言,，臨時店（多被稱為“快閃店”） 更多被定性為營銷推廣，認(rèn)為其不賺錢或者不應(yīng)該考核經(jīng)營結(jié)果,。而波司登旺季通過戰(zhàn)略性風(fēng)暴式開臨時店,，能將新戰(zhàn)役、新形象,、新產(chǎn)品,、新成果等更多觸達(dá)主流顧客，同時承接冬季的銷售爆發(fā),；到了淡季又可撤店,，由此可以節(jié)省大量的渠道成本。

策略設(shè)想非常好,，但初期執(zhí)行起來有諸多困難,，比如，接受波司登冬季進(jìn)駐臨時店的渠道有限,，需要波司登企業(yè)團(tuán)隊非常辛苦地逐個洽談,；臨時店的搭建成本和運(yùn)營成本比較高；臨時店的形象,、產(chǎn)品與常規(guī)店的配合不足等,。但既然是貼合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的好策略，就有堅持下去的必要,。

如今,，波司登3000家店鋪，三分之一是臨時店,，與眾多渠道長期合作,，零售也從不到2億成長為幾十億。器架道具被設(shè)計成可重復(fù)使用的類型,，大幅降低了成本,、提高了利潤，還發(fā)展出主題店,、常規(guī)店兩大類店型,。企業(yè)也越做越有手感,，我們一起將“臨時店”改為“旺季店”，從而讓團(tuán)隊上下更為重視,。

而這種特殊的渠道經(jīng)營模式也成了波司登的殺手級應(yīng)用,，逐漸形成了壁壘，很難被系統(tǒng)性模仿,。

3,、圍繞羽絨服專家，建立心智認(rèn)知壁壘

其實(shí)品牌的每一個觸點(diǎn)都在為建立認(rèn)知發(fā)揮作用,。如果想真正產(chǎn)生質(zhì)變,，需要做到：

第一，每年至少發(fā)動一兩場能夠調(diào)動人心的戰(zhàn)役,。任何戰(zhàn)役,，都要盡量設(shè)定兩方面的關(guān)鍵指標(biāo)——經(jīng)營指標(biāo)和認(rèn)知指標(biāo)。

經(jīng)營指標(biāo)無需過多贅述,，戰(zhàn)役需達(dá)成什么認(rèn)知指標(biāo)呢,？營收利潤在不斷疊加，品牌認(rèn)知也需要不斷疊加才能發(fā)生質(zhì)變,。核心關(guān)鍵在于：是否在正確的企業(yè)一致性的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展方向上疊加,，以及疊加的方向是否有利于企業(yè)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

舉例來說,，有些品牌用賣慘,、炒作等方式能贏得關(guān)注，但這不是在建立正確的認(rèn)知方向,，沒有將可持續(xù)的顧客價值,，作為企業(yè)業(yè)務(wù)的差異化戰(zhàn)略建立和筑高的土壤。相信性價比第一的小米,，也希望疊加 “高品質(zhì)性價比”的認(rèn)知而不是“低價”,。因為企業(yè)每一次通過什么贏得顧客，有些顧客會持續(xù)期待那個點(diǎn),，有些顧客會對企業(yè)的信息設(shè)定反射程序,，一旦生成，很難調(diào)整,。純粹低價背后是更加微薄的利潤,，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和做出更好的產(chǎn)品。

第二,，眾多的動作和觸點(diǎn)需要“形多元而神一致”,。動作多、觸點(diǎn)多不可怕,，可怕的是多且分散且低效,，由于低效,，帶來了更多的多且散。當(dāng)企業(yè)清晰地知道自己的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和所需要建立的認(rèn)知時,，就需要有意識地把各項經(jīng)營動作,、各種顧客觸點(diǎn)相對統(tǒng)一。持續(xù)的“一致性”會在顧客心中發(fā)生潛移默化的量變疊加,，最終形成質(zhì)變,。

經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營顧客的感覺，心智壁壘是終極壁壘,。這一點(diǎn)至關(guān)重要,。

關(guān)鍵三：確定的戰(zhàn)略中軸

“經(jīng)營企業(yè)要有戰(zhàn)略定力”這句話常聽常新,，隨處可見,。但是企業(yè)家和企業(yè)應(yīng)該在哪個點(diǎn)上得有定力，是一個顯而易見的大難題,。很多時候企業(yè)之所以看起來缺乏定力,，本質(zhì)往往不是“沒有定力”，而是企業(yè)在持續(xù)發(fā)展過程中通?！安恢涝撊绾稳∩帷?。所以，在有清晰的戰(zhàn)略中軸,，并保持中軸不變的情況下持續(xù)增長,，才能進(jìn)一步確保經(jīng)營的確定性。

假設(shè)戰(zhàn)略已經(jīng)明確,、專業(yè)壁壘也已建成,，想要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)持續(xù)增長又不偏離中軸，企業(yè)經(jīng)營可分為三個步驟：

Step 1：居高勢,，收廣地

從業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略角度來看,，企業(yè)顧客可以劃分為五類——基于難易程度分為現(xiàn)有客群、難獲客群,、易獲潛客,；根據(jù)戰(zhàn)略意圖分為示范客群、非戰(zhàn)略客群,。

其中,，現(xiàn)有客群和示范客群是一個有競爭力的企業(yè)正常擁有的顧客類型，只是后者對其他顧客有示范效應(yīng),。同時,，也會存在一批企業(yè)想要獲得但現(xiàn)階段無法獲得的顧客（難獲客群），以及與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不相符的客群（非戰(zhàn)略客群）,。

而“居高勢,，收廣地”的本質(zhì)是持續(xù)以示范客群為目標(biāo)建立優(yōu)勢認(rèn)知,，產(chǎn)品和渠道等運(yùn)營動作不斷嘗試鏈接更多有消費(fèi)意愿但消費(fèi)不到或消費(fèi)不起的顧客（易獲潛客）。區(qū)分出這五類顧客,，并因人（群）而異的進(jìn)行系統(tǒng)布局,，則可以在既保證品牌認(rèn)知不變甚至更好的前提下，收獲最多的顧客,。

這是保持戰(zhàn)略中軸穩(wěn)定同時獲得增長的第一步,。

Step 2：擴(kuò)大業(yè)務(wù)價值

當(dāng)一個業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模，感覺遇到瓶頸或者觸達(dá)天花板時,，企業(yè)比較普遍的做法是增加業(yè)務(wù)線,。每一條業(yè)務(wù)線的搭建都代表著新的機(jī)會，也一定會帶來新的挑戰(zhàn),。有時,，有驚無險、規(guī)模做大,；有時,，利潤下滑、影響主業(yè),。

波司登發(fā)展到140億時（市占＞10%）,，我們和企業(yè)就開始思考這個課題：波司登是否要持續(xù)“=羽絨服”？畢竟波司登的增速遠(yuǎn)超羽絨服行業(yè)增速,，可能再過幾年會成為新的瓶頸,。

我們回到顧客價值端重新思考：如果“波司登=羽絨服”，“羽絨服=更多”呢,？

早在幾十年前羽絨服還是非常臃腫,、款式單一，更多用在工作環(huán)境的防寒服,，如今羽絨服已成為各類服裝品牌冬季最重要的類目之一,，價格梯隊、風(fēng)格場景,、款式設(shè)計也非常多元,。這是包括波司登在內(nèi)很多企業(yè)共同努力和創(chuàng)新的結(jié)果。

如果現(xiàn)在的羽絨服的內(nèi)涵已經(jīng)和過去不一樣了,，那未來的羽絨服賽道也可以比現(xiàn)在更寬更廣,。所有行業(yè)的發(fā)展都離不開頭部企業(yè)的引領(lǐng)、升級和創(chuàng)新,。羽絨服賽道的升級,，羽皇波司登更是當(dāng)仁不讓。

當(dāng)然,，這一切依然得從顧客價值出發(fā),。

羽絨服雖然款式多,，但品類顧客價值還是更聚焦在冬季強(qiáng)保暖，這一點(diǎn)成就了現(xiàn)在的羽絨服行業(yè),，也限制了羽絨服的發(fā)展,。羽絨服的核心是羽絨，羽絨可以對接的顧客價值并不局限于保暖,，還有輕,、柔、舒適等,。如果把這些特性和成熟,、經(jīng)典的春秋外套相結(jié)合，將會成為輕暖,、舒適又有型/有設(shè)計的全新品類,，讓羽絨服的銷售從冬季延展到春秋。在這一思考的引導(dǎo)下,，波司登創(chuàng)新的風(fēng)衣羽絨服,、沖鋒衣羽絨服,、衛(wèi)衣羽絨服,、針織羽絨服、襯衫羽絨服等新一代輕薄羽絨服問世,，并取得了不錯的銷售和口碑,，波司登整體輕薄羽業(yè)務(wù)比策略落地前有了翻倍的增長。

通過創(chuàng)新擴(kuò)大業(yè)務(wù)的顧客價值,，可以拓寬整個行業(yè)賽道,、提高行業(yè)發(fā)展上限，利好整個行業(yè)的同時,，領(lǐng)導(dǎo)品牌和主導(dǎo)品牌一定能占據(jù)最大的收益,。

這是保持戰(zhàn)略中軸持續(xù)增長的第二步。

Step3：發(fā)展相關(guān)多元

每個企業(yè)的發(fā)展或早或晚都會經(jīng)歷多元化,。同樣,，依然要先為新業(yè)務(wù)確立業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。不同的是,，由于企業(yè)已有一個明確的主業(yè),，所以還要思考新業(yè)務(wù)和主業(yè)之間的關(guān)系。如果兩個業(yè)務(wù)在認(rèn)知和運(yùn)營上都能形成合力,，達(dá)成相關(guān)多元,，經(jīng)營確定性自然會1+1＞2。

通常來說,，有三類相關(guān)性可以較容易在外部認(rèn)知和內(nèi)部運(yùn)營上形成合力,，實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元：

第一,，價值特點(diǎn)相關(guān)聯(lián)。比如,，云南白藥和云南白藥牙膏,，是以“止血”為價值特點(diǎn)的相關(guān)多元。

第二,，使用場景相關(guān)聯(lián),。比如，星巴克咖啡和星巴克咖啡杯,，是以“喝咖啡”為使用場景的相關(guān)多元,。

第三，核心科技相關(guān)聯(lián),。比如,，戴森吹風(fēng)機(jī)和戴森吸塵器，是以“數(shù)字馬達(dá)技術(shù)”為核心科技的相關(guān)多元,。

這三種類型可同時存在,，疊加越多、相關(guān)性越強(qiáng),。

波司登的第二業(yè)務(wù)/品類——防曬衣,，就是發(fā)展相關(guān)多元的實(shí)踐。四年前,，波司登防曬服研究確定并開始測試和布局,，2023年開始正式發(fā)力。

防曬衣品類價值明確,、符合社會發(fā)展趨勢,、競爭情況不算激烈、顧客認(rèn)知不違和甚至還能借力到波司登的專業(yè)感和大品牌信任感,，“波司登冬季防寒,、夏季防曬”的認(rèn)知建立變得十分容易。目前,，波司登防曬衣業(yè)務(wù)規(guī)模大約為行業(yè)第二,。

波司登發(fā)展防曬衣，除了尋求相關(guān)多元的新業(yè)務(wù)增量之外,，還有緩解夏季運(yùn)營掣肘,、賦能冬季更好的價值：上文提到過，單品類,、單季節(jié)的特點(diǎn)導(dǎo)致波司登難以進(jìn)駐主流渠道或拿到好位置,，反季銷售和閉店轉(zhuǎn)租有損品牌形象，以及導(dǎo)購淡季流失旺季再招聘培訓(xùn)的低效問題。而在羽絨服最難賣的夏季,，把防曬衣做好,，不僅可以有效緩解上述一系列運(yùn)營掣肘（進(jìn)駐更多主流渠道、無需閉店轉(zhuǎn)租店鋪,、導(dǎo)購流失率降低等）,，而且可以讓波司登冬季羽絨服業(yè)務(wù)的收益效果更加顯著。

堅持戰(zhàn)略中軸,，不是堅持聚焦狹窄的賽道,，而是先穩(wěn)定核心業(yè)務(wù)，再擴(kuò)大業(yè)務(wù)價值,，最后發(fā)展相關(guān)多元的過程,。不是換條路走，而是讓同一條路越走越寬,。這樣就不會在不斷發(fā)展壯大中輕易迷航,，掉入“不確定”的漩渦。

關(guān)鍵四：確定的企業(yè)定力

長期陪伴式服務(wù)企業(yè)的過程中,，我們參與了企業(yè)在不斷變化,、革新、堅持的可持續(xù)性動態(tài)發(fā)展,。經(jīng)營企業(yè)是難的,，尤其當(dāng)下很多企業(yè)處于逆風(fēng)局中。作為企業(yè)的第三方,，我們看到一些企業(yè)由于定力不足,，常常深陷“內(nèi)卷”而不自知：

通過犧牲質(zhì)量的低價競爭；沒有為顧客帶來更多價值的賣力疊加,；沒理解顧客價值的淺層次跟隨模仿；沒有圍繞顧客價值的運(yùn)營創(chuàng)新,；只通過降本提升利潤,，但削弱顧客體驗和價值；忽略顧客價值的標(biāo)桿范式效應(yīng),，沉浸在品牌的自我溝通,；長期通過噱頭跟顧客溝通；缺乏有效價值溝通的投流,，獲取階段性顧客消費(fèi),，沒有在顧客心中形成價值沉淀；引流顧客關(guān)注和消費(fèi),，但綜合承接力弱,，沒有形成顧客體驗和創(chuàng)造顧客價值的閉環(huán)……

我們認(rèn)為確定的企業(yè)定力，除了要清晰明確上文提及的三個關(guān)鍵,，還需緊緊把握兩個關(guān)鍵詞：初心和發(fā)展,。

萬物得本而生,，定力來自信仰信念的堅定。對于企業(yè)而言,，“本”通常來自經(jīng)營事業(yè)的初心,。波司登創(chuàng)始人、董事局主席高德康高總也多次在內(nèi)外強(qiáng)調(diào),，要堅守創(chuàng)業(yè)初心,，聚焦實(shí)業(yè)，做強(qiáng)主業(yè),。波司登也曾走過盲目多元化擴(kuò)張的彎路,，導(dǎo)致資源嚴(yán)重分散，發(fā)展遭到巨大危機(jī),。2017年君智通過掃描和分析波司登內(nèi)外機(jī)會與挑戰(zhàn),，在挖掘企業(yè)優(yōu)勢基因的過程中，我們深感企業(yè)家和企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初心,，是波司登在中國經(jīng)歷風(fēng)雨,，溫暖中國家庭四十多年的關(guān)鍵因子。波司登后續(xù)回歸創(chuàng)業(yè)初心,，聚焦主航道,、聚焦主品牌，做強(qiáng)做大做新羽絨服專家,，重新贏得主流顧客,。守初心重在有定力，有定力重在明初心,。

未來幾年,，很多企業(yè)依然會面臨不確定性疊加的經(jīng)營環(huán)境，很多因素都屬于不可抗力,。逆風(fēng)局中,，越是復(fù)雜的環(huán)境，越是考驗企業(yè)追求高質(zhì)量發(fā)展的定力,。這股定力,，是逆境中的一道曙光，驅(qū)動企業(yè)更加積極掌握戰(zhàn)略和經(jīng)營主動,；在瞬息萬變的市場形勢下,，更加敏銳地洞悉發(fā)力機(jī)會，出其不意實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量投入與變現(xiàn),。

所謂樂觀者前行,，堅持想發(fā)展、要發(fā)展、促發(fā)展的定力,，會讓企業(yè)上下同欲敢于迎難而上,，在低潮時縱橫。在服務(wù)波司登的這些年,，我們看到這股強(qiáng)烈的定力自上而下始終貫穿于組織,，生生不息步履不停。波司登就像其旗下羽絨服一樣,，以自身定力抵御外界寒冷,，找準(zhǔn)自己的確定，不斷變化,、革新,、堅定、發(fā)展,。

結(jié)語：

波司登是君智戰(zhàn)略咨詢公司合作的首個服裝品牌,，攜手共進(jìn)7年，為中國戰(zhàn)略咨詢打開了服裝界大門,，也在一定程度上改變了服裝行業(yè)的發(fā)展方式,。

回顧波司登從突破瓶頸到穩(wěn)定增長，再到突破行業(yè)邊界的過程,，除了能得到企業(yè)提升經(jīng)營確定性的4大關(guān)鍵,，也能得到另一個啟發(fā)：

變化不是問題，企業(yè)要做的不應(yīng)該是希冀有個包治百病的“秘方”,，而應(yīng)該是洞察變化,，適應(yīng)變化，錨定顧客價值,，并為之構(gòu)建一個“系統(tǒng)”,，不斷優(yōu)化目標(biāo)、動作和節(jié)奏,，不斷貼近確定,，并超越界限。

誠如《燈火里的中國》所唱,，“燈火漫卷的萬里山河，初心喚回了百年承諾”,。中國市場依舊規(guī)模巨大,，能為企業(yè)發(fā)展帶來眾多機(jī)會，希望本文的分享可以助益更多企業(yè)理清業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,、夯實(shí)專業(yè)壁壘,、擴(kuò)大品類價值、發(fā)展相關(guān)多元，鑄就百年品牌,。