近日，一名離職員工發(fā)表了一篇長文,，討論阿里巴巴的“大公司病”,，并得到了馬云的回應(yīng)。這一事件在社交媒體上引起了廣泛關(guān)注,，再次引發(fā)了關(guān)于“大公司病”的討論,。

“大公司病”是一個(gè)隱喻性的詞匯，用來描述企業(yè)在發(fā)展到一定階段后出現(xiàn)的各種問題,，如臃腫低效,、推諉扯皮和創(chuàng)新乏力等。這些問題不像突發(fā)危機(jī)那樣明顯,，而是一種緩慢蔓延的內(nèi)耗,。就像“三個(gè)和尚沒水吃”的故事所比喻的那樣，人多卻做不成事,。

但“大公司病”是否是企業(yè)成長不可避免的副作用,？或者,，它只是一種路徑依賴中的慣性，一種誤入的迷宮,，仍有機(jī)會(huì)走出來,？

年逾40的林岳（化名）剛從工作十年的互聯(lián)網(wǎng)大廠離職，正在籌備創(chuàng)業(yè),。他分享了一個(gè)食人族的諷刺寓言,，講述了兩位食人族在公司上班的經(jīng)歷。這個(gè)故事揭示了大公司中普遍存在的問題：原本公司的“闖”勁沒了,，大家都只是在卷KPI,，可有可無的員工也變得越來越多。林岳還提到,，有時(shí)候新開的業(yè)務(wù)很難賺到錢,，公司就會(huì)靠不斷砸人砸錢來搶市場份額，導(dǎo)致員工的工作變成機(jī)械重復(fù),，甚至是在浪費(fèi)時(shí)間和精力,。

林岳初入公司時(shí)滿懷期待，但很快發(fā)現(xiàn)迎接他的不是廣闊的舞臺,，而是一場層層遞進(jìn)的迷宮,。他每天要發(fā)三十封郵件，開十場會(huì),，只為推進(jìn)一個(gè)小功能,。整個(gè)系統(tǒng)看似流暢，實(shí)際上因?yàn)閷訉訉R,、責(zé)任推諉,、流程重重，效率極低,。他總結(jié)說,，80%的時(shí)間花在“講道理”上，20%的時(shí)間才是“干活”,。

星云（化名）所在的互聯(lián)網(wǎng)大廠去年經(jīng)歷了一場高層人事調(diào)整,，她所在的團(tuán)隊(duì)也經(jīng)歷了動(dòng)蕩。新領(lǐng)導(dǎo)空降帶來自己的“小班子”,，連帶著原有項(xiàng)目方向也全線調(diào)整,。星云主導(dǎo)的一個(gè)項(xiàng)目因新部門合并被直接砍掉。她發(fā)現(xiàn),，幾乎所有成長到一定階段的公司都難以避免走上“官僚化”的路徑。溝通成本指數(shù)級上升,，但誰也沒法砍掉,，因?yàn)槊恳粚佣加凶约旱臋?quán)力機(jī)制,。這種復(fù)雜性常常被誤解為“系統(tǒng)化”“精細(xì)化管理”，實(shí)際上是效率的自我吞噬,。

章重遠(yuǎn)副教授指出,，“大公司病”的核心是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，開始慢慢背離其最初的效率目標(biāo),，走向一種復(fù)雜,、臃腫、自我消耗的結(jié)構(gòu)性困局,。這并不是互聯(lián)網(wǎng)公司專屬,，在國企、央企中也存在,，只是形式不同,。“大公司病”有時(shí)會(huì)被“公司文化”“規(guī)范流程”等表現(xiàn)掩蓋,，久而久之,，員工失去了對效率和意義的敏感。

面對“大公司病”,，一些企業(yè)開始采取措施,。京東、阿里,、字節(jié),、百度等企業(yè)紛紛向“大公司病”開刀，大力治理職場弊病,，整肅慵懶,、遲鈍、低效等問題,。馬云在內(nèi)部信中提到,，阿里正在努力讓公司變得簡單和敏捷。百度集團(tuán)資深副總裁崔珊珊指出了百度存在的“大公司病”,，并表示公司管理層正在著手解決,。華為通過不斷尋找恰當(dāng)?shù)母軛U，激發(fā)組織中個(gè)體和群體的戰(zhàn)斗力與凝聚力,。特斯拉則靠“第一性原理”砍掉絕大部分中層,，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

雖然有人認(rèn)為只有將企業(yè)組織扁平化,、去中心化,，實(shí)行分權(quán)管理，才能提高工作效率，但章重遠(yuǎn)提醒,，在中國實(shí)現(xiàn)這一管理趨勢并不簡單,。西方企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可能在中國遭遇文化障礙，因此如何在中國文化背景下調(diào)整出適合的扁平化組織架構(gòu),，是企業(yè)的一個(gè)重要課題,。

“大公司病”是每一個(gè)正在擴(kuò)張、壯大的組織都會(huì)遇到的管理命題,。一味追求規(guī)模與占有率容易讓組織喪失活力與方向,。真正健康的成長不僅在于更大，更在于更清晰,、更協(xié)調(diào),、更具目標(biāo)感。在越來越精密的體系中,，我們學(xué)會(huì)了對齊,、匯報(bào)、打卡,，卻慢慢失去了思考,、判斷和發(fā)問的勇氣。真正成熟的企業(yè)應(yīng)該具備自我修復(fù)的能力,，既能系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn),，也能給人留下喘息和創(chuàng)造的空間；既要管控好流程,，也要尊重個(gè)體的能動(dòng)與價(jià)值,。