原標(biāo)題：任志強再談寶萬之爭：萬科是王石的命,，賣白菜非寶能的錯

『寫在前面』這兩天，“大炮”任志強開談當(dāng)下房地產(chǎn)圈的最熱話題“寶萬之爭”,。在1月3日發(fā)表的這則博文中,，任志強著重談了對以王石為代表的萬科管理層的看法。他認(rèn)為,，沒有王石的努力不會有今天的萬科,，華潤做為萬科的大股東對萬科是件好事,，但他也強調(diào)對抗大股東要有理有據(jù),。

《續(xù)六萬科那點事兒》

說萬科就不能不說王石,！猜完了寶能也來看看王石的想法。一個外人,，不知道猜的對不對，只是個人的意見,。錯了也就一笑而過,。

愛上一個人可以沒有理由,。恨一個人也許有各種各樣的理由,。但經(jīng)理人拒絕資本的收購,，就一定要拿的出可以擺在桌面上的理由。這個理由是說給所有人聽的,。不管這個人是否是萬科的股東,！讓大家判斷這個理由是否充分,。

如果這個理由正大光明，理由充分,，也許今天不是萬科股東的人也會變成萬科的股東，并且支持你,。如果這個理由不夠充分,，那么今天是萬科的股東的人,，也許會投反對票,，或用腳投票,。

1,、王石的萬科還是萬科的王石,？無論是在社會上，還是在媒體中都有兩種意見,。（法律上只是萬科的王石）

王石打拼了三十多年，只做了一件事,，就是打造了一個全國第一的萬科。萬科就像王石的兒子,，凝聚了王石半輩子的心血,。將萬科從一個沒有固定專業(yè)的小企業(yè)，變成了一個年銷售二千多億的知名品牌公司,。并走進了資本市場,，跨入了國際市場。

王石曾因各種言論而倍受社會壓力,，但卻從來沒有放棄對理想的追求和對萬科的期待,。萬科的利益，遠(yuǎn)高于其爬山,、劃船,、公益活動所帶來的榮譽。

零八年的地震,，曾引發(fā)了社會的不滿,，拐點論甚至得罪了所有行業(yè)內(nèi)的朋友。但巨大的壓力都沒有改變王石對萬科的愛,。在內(nèi)心世界,，萬科就是王石的命，也是王石的萬科,。

這里要為王石說句公道話。當(dāng)年王石是在地震兩小時后和我通的電話，希望四個協(xié)會組織聯(lián)手發(fā)起對地震的捐款,，以帶動社會幫助救災(zāi),。商定每個企業(yè)捐二十或三十萬,。也發(fā)動員工捐一點，表達(dá)個心意,。（萬科每個職工捐十元）

重要的是那時我們并不知道災(zāi)情的嚴(yán)重程度,。只是以為這是個普遍的小范圍災(zāi)情,。四個組織聯(lián)合捐個幾千萬,，也許能幫上大忙,。后來才知道災(zāi)情的嚴(yán)重性。幾千萬就成了大海中的一滴水,。但這絕不是一個道德上的錯誤，只是一個不充分了解情況的積極態(tài)度,。

可惜媒體的力量巨大,。在不說明前因后果的情況下,，這種積極推進愛的傳遞的正能量卻變成了負(fù)能量,。給王石帶來的全是負(fù)面影響，后來經(jīng)股東大會批準(zhǔn)再捐一個億也同樣無法改變局面,。

2,、沒有王石的努力不會有今天的萬科，大家知道,，團隊更知道。因此王石有著能影響團隊的力量和同樣的企業(yè)文化,。

王石當(dāng)然不希望看到這種文化被改變或拋棄,。因此對可以影響和改變這種文化的資本進入有強烈的敵對性。誓死捍衛(wèi)自己的人生哲理,。

這大約是王石提出的理由之一。（但也許改變了王石的文化未必是一件壞事,。）

3,、華潤做為萬科的大股東對萬科是件好事,。歷史已證明華潤的作用是有巨大貢獻的,。尤其是央企的背景，更是一種審批的通行證和官場中的有利保護,。

當(dāng)這一背景要改變并且優(yōu)勢可能減弱時，任何管理層大約都不願接受。

4,、有實力的央企做大股東,，不但可以增加市場的競爭力,，還能增加企業(yè)的市場信譽,。包括資本市場中的融資，銀行的信貸，發(fā)債的成本,，國際的信用評級等等,，也包括增資擴股時的跟進。股東的信用確實可能影響企業(yè)的信用和發(fā)展,。

但這一切寶能可能都是劣勢?；蛟谀承┓矫媸橇觿荨．?dāng)然經(jīng)理人絕不愿看到優(yōu)勢變成劣勢的一面。

5,、好的企業(yè)更注重于契約精神和信用,。而第一次雙方的接觸與交流后,，寶能并未兌現(xiàn)當(dāng)面的承諾。至使王石更缺乏安全感和信任,。就更別提被資本雇用的歸屬感了,。

增持時缺少必要的溝通與交流只會增加對抗性和憤怒,。

6,、至于“賣白菜”之說，并非是理由,。我也是賣白菜起家的,。出身貧寒不等于是罪過或錯誤。這不應(yīng)成為王石的理由,。

7,、至于寶能的資金來源是否合法與杠桿率多高。王石可以上報管理部門申請核查,，以保證企業(yè)的安全,。但王石不是法官。這是國家管理部門的事,。誰違反規(guī)定都不行,。

8、企業(yè)管理層要對所有的股東負(fù)責(zé),，不但包括中小股東,，也包括大股東。防止大股東給企業(yè)帶來負(fù)面影響,，當(dāng)然是經(jīng)理人的職責(zé)之一,，不應(yīng)不管不問。但需有理有據(jù),。

9,、也許寶能與管理層的文化、追求,、信仰,、理想上還有很多差距，難以達(dá)成共識,。但有一點是可以肯定的,。如果寶能和管理層目前都從股市上退出,，雙方都賺了大錢。又多了許多個億萬富翁,。

如果寶能要約收購了管理層股份,，王石也不是失敗者。寶能改變管理層也會更容易,。但未知的是企業(yè)會咋樣,。

10、我不了解全部內(nèi)情,。也是從各種渠道了解的信息做出的猜測,。也許王石和寶能都有未出的牌和其它的轉(zhuǎn)變。我還是希望最終能有個雙方都皆大歡喜的局面,。

附任志強1月2日發(fā)表的博文《寶能要干什么》

其實寶能要干什么,？寶能不說，外人只是猜測,。我也僅是推論,。

1、寶能看上了萬科的資產(chǎn),、品牌和管理團隊,。更看上了其市場地位和發(fā)展前景。借助于控股萬科不但能提高自己的社會地位,、融資能力,，也能借萬科的發(fā)展而獲取更多分紅和股權(quán)收益。

這樣就需要寶能在獲得控股地位,，替代原有大股東之前與管理層友好協(xié)商并達(dá)成廣泛共識,。使企業(yè)在變換控股股東后平穩(wěn)過渡和長期繁榮。

現(xiàn)在看好像不是這樣,。從持有10%時股權(quán)時的溝通就不能一致,。反而更在沒有繼續(xù)溝通時一躍變成了控股股東。

2,、存在著一般資本收購時會產(chǎn)生的幻覺,，以為只要自己的控股權(quán)能達(dá)到一定程度時，管理層會屈服于資本控股的現(xiàn)實,。不得不接受和服從資本的指揮,。

現(xiàn)在看好像也不是這樣。管理層不但不接受和屈從于現(xiàn)實,，反而會采取不利于控股股東的行動和宣傳,。更加劇了雙方之間的矛盾。

3,、寶能收購時就只想收購和控制萬科的資產(chǎn)和現(xiàn)有業(yè)績,。自己另行準(zhǔn)備了一個比萬科現(xiàn)有更優(yōu)秀的管理團隊,，可以完全或部分替代。根本不需要考慮現(xiàn)有團隊的意見,。

但是否考慮過這樣有可能形成對抗,，并增加控制管理的困難和收購的成本呢？是否考慮過股票市場的價格變動和可能影響其它中小股東的利益呢,？資本與現(xiàn)有經(jīng)理人的對決很容易造成雙方的損失,，且不利于企業(yè)的發(fā)展。

尤其是一個在社會和市場中具有舉足輕重地位的管理層,，一個與企業(yè)文化,、品牌、形象都有著密切關(guān)系的管理層變動是會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的,。

4,、寶能根本不關(guān)心企業(yè)與管理層的意見，也并不想改變現(xiàn)狀,。只想通過股票市場的操作獲取浮盈,。（這個目標(biāo)目前已經(jīng)成功實現(xiàn)了）并利用這些浮盈加大杠桿的再融資,，（這個可能正在進行,，并也可能）然后進行下一個目標(biāo)或一系列目標(biāo)的收購。（這個目標(biāo)可能有困難）從資本市場中獲利,。

但目前看,，如果不能獲得萬科管理層的支持，這一連串的行動,，有可能會中途休息了,。只能實現(xiàn)前端，而無法實現(xiàn)后端,。

5,、寶能也許想在獲得控股權(quán)后再與萬科管理層協(xié)商。只進入董事會或只調(diào)整個別管理者,，以達(dá)到控制的條件,，不改變?nèi)f科的文化和基礎(chǔ)。

但目前看這個目標(biāo)也難以實現(xiàn),。萬科的經(jīng)理人團隊是從創(chuàng)業(yè)開始積累的,。不同于一般企業(yè)，有較深的感情和關(guān)聯(lián)度,。容易形成一致行動人,。這是個未知數(shù)。

6,、任何綜合性收購都需要和經(jīng)理人團隊合作,。以和平方式解決問題,。那怕是要解除原合作關(guān)系，也能找到雙贏的方式,。最可怕的是雙方拒絕溝通而各干各的,。這樣可能是兩敗具傷的結(jié)果。

任何收購,，無論是市場還是股東,，都希望看到資本與經(jīng)理人的和平共處形成雙贏的局面。但目前尚未發(fā)現(xiàn)任何一方的退讓,。希望在重新復(fù)牌之前有個好的解決方案,，否則就會引起股票價格的波動。

7,、我不愿意相信寶能是出于惡意進行的收購,。至少寶能希望通過收購賺到更多的錢。絕不可能是為了賠錢才去控股的,。當(dāng)然我也不愿看到公司失去市場競爭力的結(jié)果,。也許寶能早就想好了另外一條安全的退路。