進(jìn)入21世紀(jì)后,，中國企業(yè)海外并購從無到有,，十幾年的時間，并購交易數(shù)量和數(shù)額皆呈迅猛增長的趨勢。

　　第一波海外并購潮結(jié)束后,，海外并購的步伐有所放緩,，這可能與并購?fù)瓿珊蟮男Ч槐M如人意有關(guān),，企業(yè)需要時間從錯誤中學(xué)習(xí)經(jīng)驗,，去消化這些內(nèi)容。

　　中國企業(yè)在海外并購當(dāng)中經(jīng)常會碰到一些問題和阻力,，我們發(fā)現(xiàn)阻力不光來自于國外政府,，也有來自于勞工的阻力，也有來自民族情緒的障礙,，還有包括我們自己在走出去的時候所犯的一些戰(zhàn)略性的失誤,。這些問題和阻力通常會造成一個結(jié)果，就是我們不得不付出很高的溢價,。

　　普遍來講,，中國企業(yè)海外并購的時候付出的溢價非常高,。比如，中海油在收購加拿大石油公司尼克森(NYSE:NXY)的時候,，付出了61%的溢價,，較北美本地石油公司之間并購的30%的溢價整整高出了一倍。

　　海外并購路上的坑

　　很多中國企業(yè)在海外并購過程中,，都要面對來自當(dāng)?shù)卣淖枇?，中國企業(yè)對此的主要應(yīng)對辦法是提高收購價格，促使出售股權(quán)的股東來游說當(dāng)?shù)卣?，通過交易。

　　另一方面,，很多國有企業(yè)背景的企業(yè)在走出去的時候,，有所謂意識形態(tài)上的沖突，造成了外國當(dāng)?shù)卣姆磳妥枇Α?/p>

　　解決意識形態(tài)上的沖突,，最簡單的解決辦法是在選擇標(biāo)的時,，盡量規(guī)避那些與我們意識形態(tài)有巨大沖突的國家。比如,，能源類我們可以考慮非洲,、“一帶一路”上的獨聯(lián)體國家?？萍碱惖墓究梢园蜒酃夥诺揭陨械母呖萍脊?。

　　中國企業(yè)海外并購遇到的另一阻力是來自于勞工的阻力，例如,，上市公司三安光電曾傳出計劃72億歐元收購德國照明巨頭歐司朗（OS-RAM）,，但是，幾個月后又傳出這宗交易告吹,。媒體去做調(diào)研,，發(fā)現(xiàn)表面上是政府拒絕，但真正原因是員工強(qiáng)烈反對,。德國的工會力量非常強(qiáng)大,，他們可以成為監(jiān)事，而監(jiān)事會有權(quán)否決董事會的決議,。

　　因此,，在進(jìn)行海外并購的時候，需要考慮到這個并購會不會對員工造成一些影響,，如果是的話,，是不是可以在其他的國家，找到一個類似的替代標(biāo)的,。

　　民族情緒也是海外并購中常會遇到的一個阻力,，舉一個簡單的例子，萬達(dá)花了2.6億歐元收購了西班牙馬德里市中心的一個大廈，打算重新改造成豪華酒店,。酒店的重建計劃遭到了當(dāng)?shù)厥忻竦膹?qiáng)烈反對,，新上任的市長推翻了酒店重建計劃。最終,，萬達(dá)在這次投資中損失了一億港元,。