進(jìn)入21世紀(jì)后，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)從無(wú)到有，十幾年的時(shí)間,，并購(gòu)交易數(shù)量和數(shù)額皆呈迅猛增長(zhǎng)的趨勢(shì),。

　　第一波海外并購(gòu)潮結(jié)束后，海外并購(gòu)的步伐有所放緩,，這可能與并購(gòu)?fù)瓿珊蟮男Ч槐M如人意有關(guān),，企業(yè)需要時(shí)間從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，去消化這些內(nèi)容,。

　　中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)當(dāng)中經(jīng)常會(huì)碰到一些問題和阻力,，我們發(fā)現(xiàn)阻力不光來(lái)自于國(guó)外政府，也有來(lái)自于勞工的阻力,，也有來(lái)自民族情緒的障礙,，還有包括我們自己在走出去的時(shí)候所犯的一些戰(zhàn)略性的失誤。這些問題和阻力通常會(huì)造成一個(gè)結(jié)果,，就是我們不得不付出很高的溢價(jià),。

　　普遍來(lái)講，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的時(shí)候付出的溢價(jià)非常高,。比如,，中海油在收購(gòu)加拿大石油公司尼克森(NYSE:NXY)的時(shí)候，付出了61%的溢價(jià),，較北美本地石油公司之間并購(gòu)的30%的溢價(jià)整整高出了一倍,。

　　海外并購(gòu)路上的坑

　　很多中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)過程中，都要面對(duì)來(lái)自當(dāng)?shù)卣淖枇?，中?guó)企業(yè)對(duì)此的主要應(yīng)對(duì)辦法是提高收購(gòu)價(jià)格,，促使出售股權(quán)的股東來(lái)游說當(dāng)?shù)卣ㄟ^交易,。

　　另一方面,，很多國(guó)有企業(yè)背景的企業(yè)在走出去的時(shí)候，有所謂意識(shí)形態(tài)上的沖突,，造成了外國(guó)當(dāng)?shù)卣姆磳?duì)和阻力,。

　　解決意識(shí)形態(tài)上的沖突，最簡(jiǎn)單的解決辦法是在選擇標(biāo)的時(shí),，盡量規(guī)避那些與我們意識(shí)形態(tài)有巨大沖突的國(guó)家,。比如，能源類我們可以考慮非洲,、“一帶一路”上的獨(dú)聯(lián)體國(guó)家,。科技類的公司可以把眼光放到以色列的高科技公司,。

　　中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)遇到的另一阻力是來(lái)自于勞工的阻力,，例如,，上市公司三安光電曾傳出計(jì)劃72億歐元收購(gòu)德國(guó)照明巨頭歐司朗（OS-RAM），但是,，幾個(gè)月后又傳出這宗交易告吹,。媒體去做調(diào)研，發(fā)現(xiàn)表面上是政府拒絕,，但真正原因是員工強(qiáng)烈反對(duì),。德國(guó)的工會(huì)力量非常強(qiáng)大，他們可以成為監(jiān)事,，而監(jiān)事會(huì)有權(quán)否決董事會(huì)的決議,。

　　因此，在進(jìn)行海外并購(gòu)的時(shí)候,，需要考慮到這個(gè)并購(gòu)會(huì)不會(huì)對(duì)員工造成一些影響,，如果是的話，是不是可以在其他的國(guó)家,，找到一個(gè)類似的替代標(biāo)的,。

　　民族情緒也是海外并購(gòu)中常會(huì)遇到的一個(gè)阻力，舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子,，萬(wàn)達(dá)花了2.6億歐元收購(gòu)了西班牙馬德里市中心的一個(gè)大廈,，打算重新改造成豪華酒店。酒店的重建計(jì)劃遭到了當(dāng)?shù)厥忻竦膹?qiáng)烈反對(duì),，新上任的市長(zhǎng)推翻了酒店重建計(jì)劃,。最終，萬(wàn)達(dá)在這次投資中損失了一億港元,。

　　這個(gè)教訓(xùn)告訴我們,，做投資決策的時(shí)候，需要評(píng)估標(biāo)的是否在當(dāng)?shù)鼐哂忻褡宕硇?，?huì)不會(huì)在收購(gòu)的過程中遇到民族情緒的障礙,。

　　我們的企業(yè)在走出去的過程中，遇到的問題并不僅僅來(lái)自外部,，有些企業(yè)自身也會(huì)犯戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤,。例如在制定并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)沒有想清楚企業(yè)并購(gòu)的目的是什么，是單純的投資,，還是在戰(zhàn)略上取得董事會(huì)席位從而產(chǎn)生更大的協(xié)同效應(yīng)等等,，這使得中國(guó)企業(yè)在走出去時(shí)常常會(huì)犯一些錯(cuò)誤。

　　我們發(fā)現(xiàn),，沒有想清楚,，是中國(guó)企業(yè)走出去時(shí)經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤。

　　繞過海外并購(gòu)中的坑

　　我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)了幾個(gè)途徑,，可以幫助企業(yè)避免在走出去過程中遇到的各種阻力,，避免支付高溢價(jià),。

　　首先,，尋求體量小的標(biāo)的,。因?yàn)闃?biāo)的體量越大，并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)越大,，失敗的風(fēng)險(xiǎn)越高,。

　　其次，與當(dāng)?shù)氐乃侥蓟鸷献?，一同收?gòu)當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè),。通過合作與當(dāng)?shù)赝顿Y機(jī)構(gòu)的利益綁定，他們更了解當(dāng)?shù)?，可以輔助中國(guó)企業(yè)完成部分的盡職調(diào)查,、選標(biāo)的、價(jià)格談判的工作,。

　　此外,，可以嘗試非控股轉(zhuǎn)移的并購(gòu)。目前,，中國(guó)企業(yè)到海外并購(gòu)都是控制權(quán)轉(zhuǎn)移,。但是，分析全球的并購(gòu)交易,、并購(gòu)溢價(jià)的歷史數(shù)據(jù),，51%以上的控制權(quán)轉(zhuǎn)移的并購(gòu)，平均溢價(jià)30%以上,。而如果是低于50%的并購(gòu),，平均溢價(jià)大約是10%。因?yàn)闆]有發(fā)生控制權(quán)轉(zhuǎn)移,，而控制權(quán)是有價(jià)值的,，對(duì)方要會(huì)問你要控制權(quán)的溢價(jià)。

　　還有,，雇傭熟悉當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的財(cái)務(wù)顧問,。我們中國(guó)的企業(yè)在走出去的時(shí)候，很多情況下標(biāo)的價(jià)格10億歐元,、10億美元,，但是企業(yè)并不愿意付一小部分的錢雇一個(gè)專業(yè)的財(cái)務(wù)顧問。我們?cè)谘芯慨?dāng)中發(fā)現(xiàn),，雇傭財(cái)務(wù)顧問是有必要的,，問題是雇什么樣的。要雇在當(dāng)?shù)赜蟹种C(jī)構(gòu),，對(duì)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)比較熟悉的財(cái)務(wù)顧問,。他們對(duì)當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè),、法律、環(huán)境比較了解,，可以去幫你選標(biāo)的,，幫你看這個(gè)標(biāo)的是不是有什么陷阱，幫你談價(jià)格,。

　　企業(yè)在全球化的過程當(dāng)中,，未必要總是想著并購(gòu)?？梢試L試一些并購(gòu)的替代形式,，比如合營(yíng)，雙方一方提供技術(shù)一方提供資金,，成立第三方的公司,，可以在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠。這種形式有的時(shí)候能夠產(chǎn)生和并購(gòu)一樣的目的,，但是你不需要去付并購(gòu)的溢價(jià),，也可以避免并購(gòu)過程中會(huì)遇到的一些問題。

　?。ㄗ髡呦抵袣W國(guó)際工商學(xué)院金融學(xué)教授、中國(guó)企業(yè)全球化中心聯(lián)合主任,、全球化中國(guó)企業(yè)核心人才特設(shè)課程聯(lián)系課程主任,。本文根據(jù)王叢教授在中歐國(guó)際工商學(xué)院全球化沙龍上的講課整理而成，有刪節(jié),。本報(bào)記者李思整理）