由于訂單量大,，科亨擁有了對供貨商壓價的能力,，建立起廉價多銷的商業(yè)模式,，在當(dāng)時可謂獨樹一幟,。很快科亨發(fā)現(xiàn)，他在蔬菜水果上的盈利模式可以復(fù)制到消費者需要的每一個種類上,。如今的Tesco擁有從“特級店”（Extra）到“一站店”（OneStop）等7種業(yè)態(tài),，其中“特級店”平均占地面積達6543平方米，往往占據(jù)著人流量大的市中心地段,；“一站店”平均面積只有151平方米,，占據(jù)著各個租金便宜的街角。從幾千塊的家具到幾毛錢的零食,，消費者都能在Tesco找到需要的商品,。隨著早期的巨大成功，Tesco也積極進入國際市場,，結(jié)果有喜有憂,。2014年，Tesco內(nèi)部自曝財務(wù)作假丑聞,，7名高管因涉嫌偽造利潤2.5億英鎊被開除,。這件丑聞剛好伴隨著超市行業(yè)的下滑周期，使得Tesco很快從輝煌跌落到谷底,。到了2016年,，Tesco的稅前利潤從5年前的39.85億英鎊直降到1.45億英鎊！2014年9月1日,，原聯(lián)合利華首席執(zhí)行官戴夫·劉易斯臨危受命,，出任Tesco集團CEO。劉易斯剛上任就在英國總部裁員5000人,，隨后三年時間內(nèi)裁員超過3萬人,，這種潑辣的工作風(fēng)格讓Tesco員工“聞風(fēng)喪膽”。

有Tesco內(nèi)部人士對媒體評論說,，只要任何業(yè)務(wù)稍有下滑,，劉易斯的本能反應(yīng)就是裁員砍預(yù)算，堪稱“成本殺手”,。劉易斯曾表示,，Tesco要想在未來的零售業(yè)競爭中生存，就必須要“更瘦,、更快、更聰明”,。除了裁員以外,，劉易斯還打算新開一個折扣品牌來和Aldi這樣的廉價商店競逐低端市場。21世紀(jì)初,，洋超市品牌曾經(jīng)在中國市場迎來一段蜜月期：沃爾瑪,、家樂福這樣的國際巨頭迅速開遍中國各大城市,，麥德龍、山姆等品牌也躍躍欲試,。不過,，Tesco在中國市場卻敗走麥城，成為競爭中失意的輸家,。2004年7月,，Tesco耗資21億元收購頂新集團旗下樂購超市50%的股權(quán)，并將超市更名為“Tesco樂購”,，正式進軍中國大型零售業(yè)市場,。不過最初Tesco選擇與頂新集團采用雙主管架構(gòu)安排，自己控制選址,、設(shè)計等權(quán)力,，而頂新?lián)碛胁少徍蜖I運權(quán)。這一決定讓Tesco樂購出現(xiàn)一山不容二虎的局面,，導(dǎo)致其在華發(fā)展陷入停滯狀態(tài),。直到2007年Tesco從頂新集團收購了樂購90%的股權(quán)，才結(jié)束了這場歷時三年的內(nèi)耗,。隨后,，為了迅速追趕沃爾瑪和家樂福的開店數(shù)量，Tesco樂購“另辟蹊徑”,，避開北上廣的激烈競爭,，專挑二三線城市開店。

不過事與愿違,，由于缺乏對中國市場的詳細調(diào)研,，Tesco樂購的選址往往效果不佳，客流量遠遠支撐不了超大的單店面積,。與此同時,，由于缺乏本土供貨商渠道，Tesco最引以為傲的生鮮和熟食特色也沒發(fā)揮出來,，與國內(nèi)巨頭永輝超市形成鮮明對比,；Tesco樂購也對電商大潮反應(yīng)極為遲鈍，直到2013年才自建線上購物平臺,，但人員配備遠遠無法滿足客服需求,。2014年5月，Tesco與華潤創(chuàng)業(yè)集團以220億港元完成股權(quán)交易,，135家“Tesco樂購”超市隨即更名“華潤萬家”,，其在華十年耕耘也以這種方式遺憾退場。