對于全世界的運動品牌，耐克絕對是頂級存在,。

也是中國很多人的青春記憶,。國家田徑隊,、男女籃都是耐克贊助對象。

成立于1964年的耐克,，到今年剛滿60歲,。

花甲之年的耐克，卻遇到了麻煩,。

今年以來,，耐克的股價已經(jīng)下跌了超過20%。

尤其是在今年6月28日,，股價一天跌掉了將近20美元,。

不到一天，284億美元（換算成人民幣差不多2000億）蒸發(fā),！

股價暴跌背后的邏輯也很簡單,。

根據(jù)財報，耐克上一財年全年營收513.62億美元,，只同比增長了0.28%,；其中第四財季只有126.06億美元，不僅沒增長,，還同比下滑了1.71%,。

有前耐克員工，在社交媒體上公開說：

耐克正在衰落,。

耐克,，到底怎么了？

013600億的龐然大物

即使業(yè)績也有拉胯,。

但耐克仍是全球運動鞋服市場難以撼動的老大,。

在全球最靠前的幾家運動品牌中，耐克在上一財年的營收為513.86億美元,，約合3602.72億人民幣,。

而阿迪達(dá)斯、lululemon,、彪馬,、安德瑪、哥倫比亞五家組成第二陣營,，年營收分別是：

阿迪達(dá)斯：239.31億美元,，約合1677.88億人民幣；

Lululemon：96.19億美元,，約合674.40億人民幣,；

?彪馬：86億歐元,，約合673億人民幣；

安德瑪：56.94億美元,，約合399.62億人民幣,；

?哥倫比亞：35億美元，約合245.64億人民幣?,。

五家要一起上,，才勉強(qiáng)打得過一個耐克。

所以從局面上,，我們先要承認(rèn),，耐克的地位非常穩(wěn)固。

造成這種優(yōu)勢,，一是靠幾十年建立起來的品牌形象,。

從上世紀(jì)八十年代起，耐克就尤其擅長使用廣告,。

當(dāng)時的電視廣告,，大多是請一位明星，站在攝影機(jī)前念一段廣告語,。

而耐克的做法,，是下血本請世界頂級的運動明星出鏡，讓奧斯卡得主為他們拍片,，每一個短片都有動人的故事,。

所以從最開始，耐克就與全球最好的球員保持長期,、深度合作，喬丹,、科比,、C羅,、詹姆斯……

戰(zhàn)斗中的科比·布萊恩特，腳上穿著耐克的科比6,，配色“青蜂俠”

這為球迷們制造了“我與球星之間只差一件耐克”的錯覺，甚至逐漸形成了運動品消費的亞文化,。

所以有很多業(yè)內(nèi)人士，調(diào)侃耐克是一家販賣信仰的廣告公司。

耐克的影響力是覆蓋全球的,。

在中國,，最廣為人知的是它與網(wǎng)球冠軍李娜的合作。

在網(wǎng)球界,，李娜已經(jīng)是公認(rèn)的逆襲范本,。

2002年，李娜在國家隊中服役,，不僅要承受巨大的訓(xùn)練壓力，還承受著與教練員姜山相戀的議論,。

最終，李娜選擇退役,。

然而就在淡出大眾視線兩年后,，她復(fù)出了,，還在2008年奧運會上獲得女單第四名。

這還只是個開始,。

2011年，李娜在法網(wǎng)公開賽贏得冠軍,，成為史上首位贏得大滿貫單打冠軍的亞洲人。

2013年,，成為首個闖入WTA年終總決賽的中國選手，世界排名升至第三,。

2014年，她問鼎澳網(wǎng),，收獲個人第二座大滿貫單打獎杯,。

就在李娜如日中天的2011年，耐克找她拍了一條廣告片,，李娜的slogan是：“用運動改變一切。”

為了這次合作,，耐克鋪墊了很多年，還掏錢資助李娜出國訓(xùn)練,。

這幫助耐克穩(wěn)固了在中國市場的領(lǐng)導(dǎo)地位,。

根據(jù)中信證券提供的數(shù)據(jù)顯示,，進(jìn)入2010年后，中國市場的復(fù)合年增長率超過了15%,，是耐克在全球范圍內(nèi)增長最快的市場。

2013年勞動節(jié)假期,，耐克某門店大排長龍

這為耐克抵御危機(jī)找到了一個最大的安全港,。

一方面，中國市場有較強(qiáng)的抗風(fēng)險能力,。

2020年受疫情影響，耐克供應(yīng)鏈?zhǔn)茏?，很多門店被迫關(guān)門，年營收下滑4%,。

其中第四季度降幅高達(dá)38%，凈虧損約7.9億美元,。

次年虧損加劇，在第四季度直接虧掉了50億美元,。

但中國市場卻在2020年貢獻(xiàn)了66.79億美元營收,，同比增長11%,。

這一數(shù)據(jù)在2021年繼續(xù)上升24%,，達(dá)到82.9億美元，完成了耐克近1/5的業(yè)績目標(biāo),。

另一方面,，中國巨大的人口和快速的發(fā)展，也能幫耐克穿越危機(jī),。

經(jīng)歷過新疆棉事件后,，耐克在中國的年收入減少了7.43億美元，下降約9%,。

但就算如此大規(guī)模的強(qiáng)烈抵制，耐克的品牌地位仍根深蒂固,，快速復(fù)蘇后在2024年收獲了72.48億美元的營業(yè)收入,。

從耐克在中國的發(fā)展走向也能看出,，增長放緩雖是耐克目前最大的危機(jī)，卻并不會將它立刻推倒,。

02耐克的失速,，始于30年前

最開始，耐克是一家很小的定制鞋作坊,。

支撐它發(fā)展的，一直都是產(chǎn)品,。

自1987年到1995年，只用8年間它的銷售額就翻了近8倍,，達(dá)到64.7億美元。

到1996年,，它在美國市場的占有率已經(jīng)高達(dá)43%。

耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特（Phil Knight）

而在進(jìn)入中國的時候,，耐克以高端自居。

雖說價格動輒標(biāo)到中國產(chǎn)品的好幾倍,，但一雙普通運動鞋,，往往能穿好幾年。

然而隨著時尚品牌的崛起,，大眾消費升級,，耐克也看到了大眾市場中的金礦,。

耐克架上的產(chǎn)品，無論是顏值還是功能性,，都逐漸迎合市場需求，價格也親民多了,。

但這種市場先行的部署，同時將科技屬性放在了相對次要的位置,。

實際上，科技才是耐克的立身之本,。

在1979年，耐克從美國太空署的一位工程師弗蘭克·魯?shù)鲜种?，買來氣墊專利,，從此為日后的氣墊運動鞋產(chǎn)品打下基礎(chǔ)。

隨后耐克1987年推出“可見式氣墊Air Max”,，奠定了整個行業(yè)的發(fā)展走向。

30年后的2017年,，耐克推出超臨界發(fā)泡中底ZoomX，進(jìn)一步提升鞋的性能,。

耐克可視氣墊在30年后的升級版Nike Air VaporMax

這些技術(shù)，都是引領(lǐng)行業(yè)的,。

但隨著品牌壯大,，它在技術(shù)研發(fā)方面的腳步也放慢了,，重磅研發(fā)的時間跨度越來越大,。

大部分研發(fā)成果是用來補(bǔ)充、過渡,，缺乏創(chuàng)造性意義,。

比如從1987年推出可見式起氣墊后，直到1995年的air zoom,，中間跨度是8年,，耐克內(nèi)部稱這段時間一直都在做air zoom的研發(fā),。

但在1995到2023年的28年時間里，耐克并沒有推出更有突破性的鞋底技術(shù),。

耐克的第一款碳板跑鞋,，也是早在1996年首發(fā)的AJ11，至今已有近30年,。

所以與其指責(zé)耐克的功能性不足,，不如說在巨大的市場需求和時代變化面前，耐克研發(fā)掉隊,，最終導(dǎo)致了核心技術(shù)的斷檔,。

這種被動局面不是一朝一夕形成的，耐克也一直在想辦法彌補(bǔ),。

但技術(shù)研發(fā)難度大,、成本高，同時作為受眾的專業(yè)選手,，對所需功能的想象空間也越來越小,，耐克還要付出很高的試錯成本,。

耐克便退而求其次,，將工作重心仍然放在發(fā)售產(chǎn)品上。

甚至在近幾年陷入了不斷復(fù)制自己的內(nèi)卷之中,。

比如現(xiàn)在還很火爆的AJ1,，在發(fā)售初期并沒有如今的影響力。

但隨著新品的創(chuàng)新性越來越少,，耐克不斷地復(fù)刻經(jīng)典,，就讓AJ1一次次破圈。

AJ1成為耐克的一張名片,，同時也成了它在鞋圈最為粉絲詬病的“爛大街款”,。

火爆的業(yè)績，成了擋在耐克高層面前的障眼法,，讓它在透支經(jīng)典的路上加足了馬力,。

類似的方法被無限復(fù)制，耐克在2021年終于實現(xiàn)了500億美元營收的小目標(biāo),。

比如2021年的Panda Dunk,，也是80年代的經(jīng)典款復(fù)刻。

在這之前,，耐克往往會嚴(yán)格規(guī)定限量款的生產(chǎn)和上架,，讓市場總保持在意猶未盡的需求水平。

雖被吐槽饑餓營銷,，但被數(shù)據(jù)證明有效,。

然而Panda Dunk打破了這種平衡,。

剛進(jìn)入市場時，Panda Dunk的官方售價是300美元,，很快就斷貨,。

大家要想買，就只能在二級市場花至少三倍的價格,。

但很快,，耐克就打開無限投喂模式，線下店只要500元就能買到,。

有人將自己加價搶購的經(jīng)歷分享到網(wǎng)上,，卻提醒大家“不建議買”。

與此同時,，越來越多人發(fā)現(xiàn)：耐克變了,。

此時耐克已經(jīng)將工廠搬到了越南，極高的瑕疵率很讓它頭疼,。

這讓耐克經(jīng)營多年的信用受到消費者的質(zhì)疑,。

它在形象包裝上下得功夫越多，反倒越容易被產(chǎn)品質(zhì)量背刺,，越發(fā)顯得力不從心,。

很多追隨多年的老粉絲，也撐不住脫粉了,。

03斷掉退路

如果將市場比作一片大海,，品牌就類似于船。

讓船迷失方向,，最快的辦法就是換掉船長,。

2021年，耐克引入外部CEO約翰·多納霍（John Donahoe）,。

約翰·多納霍

這是耐克成立以來第二次引入外部CEO,。

上一位是在2004年成為外部CEO的威廉·佩雷斯（William Perez），他曾是一家化學(xué)品公司莊臣的領(lǐng)導(dǎo)者,。

他在耐克僅任職一年,，就因與創(chuàng)始人菲爾·奈特因理念不合而遺憾卸任。

14年后再次引入外部CEO,，這個決定背后,，也有一個難以拒絕的理由。

多納霍曾是PayPale的前總裁,，互聯(lián)網(wǎng)公司的經(jīng)歷,，讓他有很好的數(shù)據(jù)掌控力。

不僅如此,，多納霍在2014年就已經(jīng)進(jìn)入耐克的董事會，對耐克的路線相當(dāng)清楚,。

他背負(fù)的使命，就是解決增長放緩的問題,。

但這個問題,，是號稱“最懂創(chuàng)始人想法”的前CEO馬克·帕克（Mark Parker）也解決不了的。

馬克·帕克

讓我們來對比一下這兩位CEO的策略有何不同,。

首先是馬克·帕克。

他遇到的困難,，是不斷加碼的,。

自2016財年第一季度開始,，耐克的增長就已經(jīng)放緩了,。

2016年到2018年,，耐克年營收增長分別是：5.8%、6.01%,、5.9%,。

為此,，耐克股價下跌，評級下調(diào),。

馬克·帕克當(dāng)然有一系列的辦法,。

他先是喊了一句相當(dāng)響亮的口號：雙倍創(chuàng)新、雙倍速度,、雙倍消費者聯(lián)系,。

在上海、首爾和東京建立了客服快速通道,，在全球確定了12個重點發(fā)展城市（紐約,、倫敦,、上海,、北京、洛杉磯,、東京、巴黎,、柏林,、墨西哥城、巴塞羅拿,、首爾和米蘭）。

按照馬克·帕克的說法,，如果這個設(shè)想落實得好,，到2020年這些關(guān)鍵市場將為耐克帶來80%的收入增長。

與此同時,，他增加了耐克的研發(fā)投入。

在2017年,，耐克升級了緩震技術(shù)平臺：ZoomX,、Air VaporMax和Nike React。

這讓耐克的研發(fā)周期縮減到原來的一半,。

秀場中的耐克服飾

緊接著在2018年,，耐克收購了兩家公司，“紐約消費者數(shù)據(jù)與分析公司Zodiac”和“以色列計算機(jī)視覺公司Invertex”,。

其中Invertex在2017年5月推出了足部3D掃描軟件,。

市場與研發(fā)兩手抓，應(yīng)該有效吧？

但到了2019年,，耐克年度營收不達(dá)標(biāo),，第三財季甚至出現(xiàn)9.21億美元的凈虧損，為二十年來首次季度虧損,。

雖說這次虧損有美國稅改的影響,，但耐克高層很清楚，耐克并未走出困境,。

壓力來到繼任者約翰·多納霍的頭上,。

相比于前任的延續(xù)型打法，多納霍激進(jìn)多了,。

比如他在DTC轉(zhuǎn)型的過程中,，揮刀斬掉了與許多大經(jīng)銷商的合作，甚至包括亞馬遜,。

對很多品牌來說,，渠道都是最后的退路。

因為哪怕是產(chǎn)品,、營銷出現(xiàn)了問題,，廣闊而下沉的渠道布局，仍能在一定程度上延緩品牌的頹勢,，為自救爭取時間,。

所以在耐克與各大渠道割袍之后，很多人都為耐克自斷退路而擔(dān)憂,。

更大的問題是,，耐克的改革沖鋒并未獲得成功。

雖然此前有很多品牌憑借DTC模式快速占領(lǐng)市場,，但他們大多有著熟練的互聯(lián)網(wǎng)獲客,、留客技術(shù)，而那時候的流量成本顯然比現(xiàn)在要低很多,。

耐克在DTC轉(zhuǎn)型中,，既沒有開拓出足夠多的流量入口，也無法為昂貴流量成本買單,。

加之如今的市場格局,，耐克的危機(jī)不僅來自內(nèi)部。

在時尚運動領(lǐng)域的第二梯隊,，阿迪達(dá)斯正在復(fù)蘇,，lululemon和昂跑有精準(zhǔn)的受眾。

lululemon夏日樂挑戰(zhàn)活動現(xiàn)場

他們?nèi)家粨矶?，吃掉被耐克拋棄的?yōu)質(zhì)渠道。

而就算是中國，也有李寧和安踏等占據(jù)著全球最大,、增長最快的市場,。

所以專業(yè)人士對耐克的擔(dān)憂是有一定道理的。

當(dāng)然,，耐克是一家?guī)资隁v史的品牌,，在發(fā)展過程中經(jīng)歷過大風(fēng)大浪。

比如在1994年前后,，美國運動時尚市場過快飽和,，耐克的營收增速一度降低到-3.8%。

而在1998年的金融危機(jī)中,，耐克的亞洲市場受到?jīng)_擊,，東南亞供應(yīng)商資金斷裂，大量產(chǎn)品成為積壓庫存,，而一些暢銷品卻供不上貨,。

2003年，耐克還在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中經(jīng)歷了一次嚴(yán)重的供應(yīng)鏈熔斷,。

作為一家上市公司,，幾乎每一次風(fēng)波，都影響到它的市值,、評級,。

這一次的危機(jī)，并不至于讓耐克陷入恐慌,。

但要想解決卻并不容易,。

因為主導(dǎo)它業(yè)績放緩的因素太多，且最大推手是技術(shù)斷檔的暗流,。

在多納霍離任CEO之后,，耐克并沒有尋找年輕的領(lǐng)導(dǎo)者。

而是尋回已經(jīng)退休4年的老將,，艾略特·希爾 (Elliott Hill) ,。

耐克能不能找到解決問題的解決辦法。

這才是大家最擔(dān)心的問題,。