對(duì)于全世界的運(yùn)動(dòng)品牌,，耐克絕對(duì)是頂級(jí)存在,。

也是中國(guó)很多人的青春記憶。國(guó)家田徑隊(duì),、男女籃都是耐克贊助對(duì)象,。

成立于1964年的耐克，到今年剛滿60歲,。

花甲之年的耐克,，卻遇到了麻煩,。

今年以來(lái)，耐克的股價(jià)已經(jīng)下跌了超過(guò)20%,。

尤其是在今年6月28日,，股價(jià)一天跌掉了將近20美元。

不到一天,，284億美元（換算成人民幣差不多2000億）蒸發(fā),！

股價(jià)暴跌背后的邏輯也很簡(jiǎn)單。

根據(jù)財(cái)報(bào),，耐克上一財(cái)年全年?duì)I收513.62億美元,，只同比增長(zhǎng)了0.28%；其中第四財(cái)季只有126.06億美元,，不僅沒(méi)增長(zhǎng),，還同比下滑了1.71%。

有前耐克員工,，在社交媒體上公開(kāi)說(shuō)：

耐克正在衰落,。

耐克，到底怎么了,？

013600億的龐然大物

即使業(yè)績(jī)也有拉胯,。

但耐克仍是全球運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)難以撼動(dòng)的老大。

在全球最靠前的幾家運(yùn)動(dòng)品牌中,，耐克在上一財(cái)年的營(yíng)收為513.86億美元,，約合3602.72億人民幣。

而阿迪達(dá)斯,、lululemon,、彪馬、安德瑪,、哥倫比亞五家組成第二陣營(yíng),，年?duì)I收分別是：

阿迪達(dá)斯：239.31億美元，約合1677.88億人民幣,；

Lululemon：96.19億美元,，約合674.40億人民幣；

?彪馬：86億歐元,，約合673億人民幣,；

安德瑪：56.94億美元，約合399.62億人民幣,；

?哥倫比亞：35億美元,，約合245.64億人民幣?。

五家要一起上,，才勉強(qiáng)打得過(guò)一個(gè)耐克,。

所以從局面上,，我們先要承認(rèn)，耐克的地位非常穩(wěn)固,。

造成這種優(yōu)勢(shì),，一是靠幾十年建立起來(lái)的品牌形象。

從上世紀(jì)八十年代起,，耐克就尤其擅長(zhǎng)使用廣告,。

當(dāng)時(shí)的電視廣告，大多是請(qǐng)一位明星,，站在攝影機(jī)前念一段廣告語(yǔ),。

而耐克的做法，是下血本請(qǐng)世界頂級(jí)的運(yùn)動(dòng)明星出鏡,，讓奧斯卡得主為他們拍片,，每一個(gè)短片都有動(dòng)人的故事。

所以從最開(kāi)始,，耐克就與全球最好的球員保持長(zhǎng)期,、深度合作，喬丹,、科比,、C羅、詹姆斯……

戰(zhàn)斗中的科比·布萊恩特,，腳上穿著耐克的科比6,，配色“青蜂俠”

這為球迷們制造了“我與球星之間只差一件耐克”的錯(cuò)覺(jué)，甚至逐漸形成了運(yùn)動(dòng)品消費(fèi)的亞文化,。

所以有很多業(yè)內(nèi)人士，調(diào)侃耐克是一家販賣信仰的廣告公司,。

耐克的影響力是覆蓋全球的,。

在中國(guó)，最廣為人知的是它與網(wǎng)球冠軍李娜的合作,。

在網(wǎng)球界,，李娜已經(jīng)是公認(rèn)的逆襲范本。

2002年,，李娜在國(guó)家隊(duì)中服役,，不僅要承受巨大的訓(xùn)練壓力，還承受著與教練員姜山相戀的議論,。

最終,，李娜選擇退役。

然而就在淡出大眾視線兩年后,，她復(fù)出了,，還在2008年奧運(yùn)會(huì)上獲得女單第四名,。

這還只是個(gè)開(kāi)始。

2011年,，李娜在法網(wǎng)公開(kāi)賽贏得冠軍,，成為史上首位贏得大滿貫單打冠軍的亞洲人。

2013年,，成為首個(gè)闖入WTA年終總決賽的中國(guó)選手,，世界排名升至第三。

2014年,，她問(wèn)鼎澳網(wǎng),，收獲個(gè)人第二座大滿貫單打獎(jiǎng)杯。

就在李娜如日中天的2011年,，耐克找她拍了一條廣告片,，李娜的slogan是：“用運(yùn)動(dòng)改變一切?！?/p>

為了這次合作,，耐克鋪墊了很多年，還掏錢資助李娜出國(guó)訓(xùn)練,。

這幫助耐克穩(wěn)固了在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位,。

根據(jù)中信證券提供的數(shù)據(jù)顯示，進(jìn)入2010年后,，中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)合年增長(zhǎng)率超過(guò)了15%,，是耐克在全球范圍內(nèi)增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)。

2013年勞動(dòng)節(jié)假期,，耐克某門店大排長(zhǎng)龍

這為耐克抵御危機(jī)找到了一個(gè)最大的安全港,。

一方面，中國(guó)市場(chǎng)有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力,。

2020年受疫情影響,，耐克供應(yīng)鏈?zhǔn)茏瑁芏嚅T店被迫關(guān)門,，年?duì)I收下滑4%,。

其中第四季度降幅高達(dá)38%，凈虧損約7.9億美元,。

次年虧損加劇,，在第四季度直接虧掉了50億美元。

但中國(guó)市場(chǎng)卻在2020年貢獻(xiàn)了66.79億美元營(yíng)收,，同比增長(zhǎng)11%,。

這一數(shù)據(jù)在2021年繼續(xù)上升24%，達(dá)到82.9億美元,，完成了耐克近1/5的業(yè)績(jī)目標(biāo),。

另一方面,，中國(guó)巨大的人口和快速的發(fā)展，也能幫耐克穿越危機(jī),。

經(jīng)歷過(guò)新疆棉事件后,，耐克在中國(guó)的年收入減少了7.43億美元，下降約9%,。

但就算如此大規(guī)模的強(qiáng)烈抵制,，耐克的品牌地位仍根深蒂固，快速?gòu)?fù)蘇后在2024年收獲了72.48億美元的營(yíng)業(yè)收入,。

從耐克在中國(guó)的發(fā)展走向也能看出,，增長(zhǎng)放緩雖是耐克目前最大的危機(jī)，卻并不會(huì)將它立刻推倒,。

02耐克的失速,，始于30年前

最開(kāi)始，耐克是一家很小的定制鞋作坊,。

支撐它發(fā)展的,，一直都是產(chǎn)品。

自1987年到1995年,，只用8年間它的銷售額就翻了近8倍,，達(dá)到64.7億美元。

到1996年,，它在美國(guó)市場(chǎng)的占有率已經(jīng)高達(dá)43%,。

耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特（Phil Knight）

而在進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，耐克以高端自居,。

雖說(shuō)價(jià)格動(dòng)輒標(biāo)到中國(guó)產(chǎn)品的好幾倍,，但一雙普通運(yùn)動(dòng)鞋，往往能穿好幾年,。

然而隨著時(shí)尚品牌的崛起,，大眾消費(fèi)升級(jí)，耐克也看到了大眾市場(chǎng)中的金礦,。

耐克架上的產(chǎn)品，無(wú)論是顏值還是功能性,，都逐漸迎合市場(chǎng)需求,，價(jià)格也親民多了。

但這種市場(chǎng)先行的部署,，同時(shí)將科技屬性放在了相對(duì)次要的位置,。

實(shí)際上，科技才是耐克的立身之本,。

在1979年,，耐克從美國(guó)太空署的一位工程師弗蘭克·魯?shù)鲜种?，買來(lái)氣墊專利，從此為日后的氣墊運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)品打下基礎(chǔ),。

隨后耐克1987年推出“可見(jiàn)式氣墊Air Max”,，奠定了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展走向。

30年后的2017年,，耐克推出超臨界發(fā)泡中底ZoomX,，進(jìn)一步提升鞋的性能。

耐克可視氣墊在30年后的升級(jí)版Nike Air VaporMax

這些技術(shù),，都是引領(lǐng)行業(yè)的,。

但隨著品牌壯大，它在技術(shù)研發(fā)方面的腳步也放慢了,，重磅研發(fā)的時(shí)間跨度越來(lái)越大,。

大部分研發(fā)成果是用來(lái)補(bǔ)充、過(guò)渡,，缺乏創(chuàng)造性意義,。

比如從1987年推出可見(jiàn)式起氣墊后，直到1995年的air zoom,，中間跨度是8年,，耐克內(nèi)部稱這段時(shí)間一直都在做air zoom的研發(fā)。

但在1995到2023年的28年時(shí)間里,，耐克并沒(méi)有推出更有突破性的鞋底技術(shù),。

耐克的第一款碳板跑鞋，也是早在1996年首發(fā)的AJ11,，至今已有近30年,。

所以與其指責(zé)耐克的功能性不足，不如說(shuō)在巨大的市場(chǎng)需求和時(shí)代變化面前,，耐克研發(fā)掉隊(duì),，最終導(dǎo)致了核心技術(shù)的斷檔。

這種被動(dòng)局面不是一朝一夕形成的,，耐克也一直在想辦法彌補(bǔ),。

但技術(shù)研發(fā)難度大、成本高,，同時(shí)作為受眾的專業(yè)選手,，對(duì)所需功能的想象空間也越來(lái)越小，耐克還要付出很高的試錯(cuò)成本,。

耐克便退而求其次,，將工作重心仍然放在發(fā)售產(chǎn)品上。

甚至在近幾年陷入了不斷復(fù)制自己的內(nèi)卷之中。

比如現(xiàn)在還很火爆的AJ1,，在發(fā)售初期并沒(méi)有如今的影響力,。

但隨著新品的創(chuàng)新性越來(lái)越少，耐克不斷地復(fù)刻經(jīng)典,，就讓AJ1一次次破圈,。

AJ1成為耐克的一張名片，同時(shí)也成了它在鞋圈最為粉絲詬病的“爛大街款”,。

火爆的業(yè)績(jī),，成了擋在耐克高層面前的障眼法，讓它在透支經(jīng)典的路上加足了馬力,。

類似的方法被無(wú)限復(fù)制,，耐克在2021年終于實(shí)現(xiàn)了500億美元營(yíng)收的小目標(biāo)。

比如2021年的Panda Dunk,，也是80年代的經(jīng)典款復(fù)刻,。

在這之前，耐克往往會(huì)嚴(yán)格規(guī)定限量款的生產(chǎn)和上架,，讓市場(chǎng)總保持在意猶未盡的需求水平,。

雖被吐槽饑餓營(yíng)銷，但被數(shù)據(jù)證明有效,。

然而Panda Dunk打破了這種平衡,。

剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，Panda Dunk的官方售價(jià)是300美元,，很快就斷貨,。

大家要想買，就只能在二級(jí)市場(chǎng)花至少三倍的價(jià)格,。

但很快,，耐克就打開(kāi)無(wú)限投喂模式，線下店只要500元就能買到,。

有人將自己加價(jià)搶購(gòu)的經(jīng)歷分享到網(wǎng)上,，卻提醒大家“不建議買”。

與此同時(shí),，越來(lái)越多人發(fā)現(xiàn)：耐克變了,。

此時(shí)耐克已經(jīng)將工廠搬到了越南，極高的瑕疵率很讓它頭疼,。

這讓耐克經(jīng)營(yíng)多年的信用受到消費(fèi)者的質(zhì)疑,。

它在形象包裝上下得功夫越多，反倒越容易被產(chǎn)品質(zhì)量背刺,，越發(fā)顯得力不從心。

很多追隨多年的老粉絲,，也撐不住脫粉了,。

03斷掉退路

如果將市場(chǎng)比作一片大海,，品牌就類似于船。

讓船迷失方向,，最快的辦法就是換掉船長(zhǎng),。

2021年，耐克引入外部CEO約翰·多納霍（John Donahoe）,。

約翰·多納霍

這是耐克成立以來(lái)第二次引入外部CEO,。

上一位是在2004年成為外部CEO的威廉·佩雷斯（William Perez），他曾是一家化學(xué)品公司莊臣的領(lǐng)導(dǎo)者,。

他在耐克僅任職一年,，就因與創(chuàng)始人菲爾·奈特因理念不合而遺憾卸任。

14年后再次引入外部CEO,，這個(gè)決定背后,，也有一個(gè)難以拒絕的理由。

多納霍曾是PayPale的前總裁,，互聯(lián)網(wǎng)公司的經(jīng)歷,，讓他有很好的數(shù)據(jù)掌控力。

不僅如此,，多納霍在2014年就已經(jīng)進(jìn)入耐克的董事會(huì),，對(duì)耐克的路線相當(dāng)清楚。

他背負(fù)的使命,，就是解決增長(zhǎng)放緩的問(wèn)題,。

但這個(gè)問(wèn)題，是號(hào)稱“最懂創(chuàng)始人想法”的前CEO馬克·帕克（Mark Parker）也解決不了的,。

馬克·帕克

讓我們來(lái)對(duì)比一下這兩位CEO的策略有何不同,。

首先是馬克·帕克。

他遇到的困難,，是不斷加碼的,。

自2016財(cái)年第一季度開(kāi)始，耐克的增長(zhǎng)就已經(jīng)放緩了,。

2016年到2018年,，耐克年?duì)I收增長(zhǎng)分別是：5.8%、6.01%,、5.9%,。

為此，耐克股價(jià)下跌,，評(píng)級(jí)下調(diào),。

馬克·帕克當(dāng)然有一系列的辦法。

他先是喊了一句相當(dāng)響亮的口號(hào)：雙倍創(chuàng)新、雙倍速度,、雙倍消費(fèi)者聯(lián)系,。

在上海、首爾和東京建立了客服快速通道,，在全球確定了12個(gè)重點(diǎn)發(fā)展城市（紐約,、倫敦、上海,、北京,、洛杉磯、東京,、巴黎,、柏林、墨西哥城,、巴塞羅拿,、首爾和米蘭）。

按照馬克·帕克的說(shuō)法,，如果這個(gè)設(shè)想落實(shí)得好,，到2020年這些關(guān)鍵市場(chǎng)將為耐克帶來(lái)80%的收入增長(zhǎng)。

與此同時(shí),，他增加了耐克的研發(fā)投入,。

在2017年，耐克升級(jí)了緩震技術(shù)平臺(tái)：ZoomX,、Air VaporMax和Nike React,。

這讓耐克的研發(fā)周期縮減到原來(lái)的一半。

秀場(chǎng)中的耐克服飾

緊接著在2018年,，耐克收購(gòu)了兩家公司,，“紐約消費(fèi)者數(shù)據(jù)與分析公司Zodiac”和“以色列計(jì)算機(jī)視覺(jué)公司Invertex”。

其中Invertex在2017年5月推出了足部3D掃描軟件,。

市場(chǎng)與研發(fā)兩手抓,，應(yīng)該有效吧？

但到了2019年,，耐克年度營(yíng)收不達(dá)標(biāo),，第三財(cái)季甚至出現(xiàn)9.21億美元的凈虧損，為二十年來(lái)首次季度虧損,。

雖說(shuō)這次虧損有美國(guó)稅改的影響,，但耐克高層很清楚，耐克并未走出困境,。

壓力來(lái)到繼任者約翰·多納霍的頭上,。

相比于前任的延續(xù)型打法,，多納霍激進(jìn)多了。

比如他在DTC轉(zhuǎn)型的過(guò)程中,，揮刀斬掉了與許多大經(jīng)銷商的合作,，甚至包括亞馬遜。

對(duì)很多品牌來(lái)說(shuō),，渠道都是最后的退路。

因?yàn)槟呐率钱a(chǎn)品,、營(yíng)銷出現(xiàn)了問(wèn)題,，廣闊而下沉的渠道布局，仍能在一定程度上延緩品牌的頹勢(shì),，為自救爭(zhēng)取時(shí)間,。

所以在耐克與各大渠道割袍之后，很多人都為耐克自斷退路而擔(dān)憂,。

更大的問(wèn)題是,，耐克的改革沖鋒并未獲得成功。

雖然此前有很多品牌憑借DTC模式快速占領(lǐng)市場(chǎng),，但他們大多有著熟練的互聯(lián)網(wǎng)獲客,、留客技術(shù)，而那時(shí)候的流量成本顯然比現(xiàn)在要低很多,。

耐克在DTC轉(zhuǎn)型中,，既沒(méi)有開(kāi)拓出足夠多的流量入口，也無(wú)法為昂貴流量成本買單,。

加之如今的市場(chǎng)格局,，耐克的危機(jī)不僅來(lái)自內(nèi)部。

在時(shí)尚運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的第二梯隊(duì),，阿迪達(dá)斯正在復(fù)蘇,，lululemon和昂跑有精準(zhǔn)的受眾。

lululemon夏日樂(lè)挑戰(zhàn)活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)

他們?nèi)家粨矶?，吃掉被耐克拋棄的?yōu)質(zhì)渠道,。

而就算是中國(guó)，也有李寧和安踏等占據(jù)著全球最大,、增長(zhǎng)最快的市場(chǎng),。

所以專業(yè)人士對(duì)耐克的擔(dān)憂是有一定道理的。

當(dāng)然,，耐克是一家?guī)资隁v史的品牌,，在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)歷過(guò)大風(fēng)大浪。

比如在1994年前后,，美國(guó)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚市場(chǎng)過(guò)快飽和,，耐克的營(yíng)收增速一度降低到-3.8%,。

而在1998年的金融危機(jī)中，耐克的亞洲市場(chǎng)受到?jīng)_擊,，東南亞供應(yīng)商資金斷裂,，大量產(chǎn)品成為積壓庫(kù)存，而一些暢銷品卻供不上貨,。

2003年,，耐克還在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中經(jīng)歷了一次嚴(yán)重的供應(yīng)鏈熔斷。

作為一家上市公司,，幾乎每一次風(fēng)波,，都影響到它的市值、評(píng)級(jí),。

這一次的危機(jī),，并不至于讓耐克陷入恐慌。

但要想解決卻并不容易,。

因?yàn)橹鲗?dǎo)它業(yè)績(jī)放緩的因素太多,，且最大推手是技術(shù)斷檔的暗流。

在多納霍離任CEO之后,，耐克并沒(méi)有尋找年輕的領(lǐng)導(dǎo)者,。

而是尋回已經(jīng)退休4年的老將，艾略特·希爾 (Elliott Hill) ,。

耐克能不能找到解決問(wèn)題的解決辦法,。

這才是大家最擔(dān)心的問(wèn)題。