2024接近尾聲,，很多企業(yè)都在梳理2025年甚至更長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。

大家都在熱烈地討論明年的目標(biāo),、增長點與新機會,，但什么是真正的戰(zhàn)略討論？

舉個例子，很多企業(yè)希望通過降本增效,，或者裁減人員以降低成本,，然而大多數(shù)企業(yè)不僅僅是運營效率低下的問題，更多的是由于戰(zhàn)略錯誤導(dǎo)致投資的浪費,。

戰(zhàn)略對企業(yè)而言非常重要,，尤其是在經(jīng)濟不景氣的時候，因為錯誤的戰(zhàn)略往往會產(chǎn)生大量的浪費,。

劉紹榮老師認(rèn)為做對戰(zhàn)略,，就是對企業(yè)最大的增效。

今天這篇文章,，讓我們聊聊2025年,，國內(nèi)宏觀會發(fā)生哪些變化？企業(yè)又該如何做好戰(zhàn)略規(guī)劃,？

01“瘋狂”的馬斯克,，背后推動力是什么？

作為全球最著名的連續(xù)成功創(chuàng)業(yè)者,，馬斯克能有如此大的影響力,，來自于他對科技的狂熱，以及他想解決人類所關(guān)心的,，事關(guān)人類福祉各種命題的決心,。

很多人認(rèn)為馬斯克的雄心壯志是天方夜譚，甚至覺得其描繪的是一個非?；恼Q的科幻圖景,，然而馬斯克卻推動荒誕變成了現(xiàn)實。

將荒誕轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實背后最重要的推動力,，是馬斯克堅實的戰(zhàn)略體系,。

感染人的使命

Space X公司墻上懸掛著一句話：“通過降低太空探索的成本，使人類成為多星際文明”,。

這是Space X公司的使命,，也是馬斯克經(jīng)常向內(nèi)部員工以及投資者去解釋這個公司要去解決什么問題所引用的話，這也是公司未來價值和要去解決問題的描述,。

馬斯克不僅將使命高掛在墻上,，在日常他也會實時傳播這個使命。

Space X公司在火箭發(fā)射基地附近有個環(huán)形的辦公室,，其頂棚被設(shè)計成透明玻璃,，馬斯克的理念是要讓所有的員工都能在抬頭仰望的那一刻，感受到他們最終要完成的偉大事業(yè),。

這一設(shè)計讓員工們只要一抬頭,，就能看到他們的火箭在不斷地變化,，在火箭發(fā)射的那一刻，可以看到火箭騰空而起,，讓員工奮斗的意義與Space X公司的使命關(guān)聯(lián)起來,。

Space X公司的會議機制十分有效且有趣，每周都會召開技術(shù)討論會,，對齊關(guān)于火箭與飛船的各項技術(shù),。

此外，Space X還有個“火星殖民會議”,，他們每周會發(fā)起一次會議,，討論的話題包括“火星殖民生存會怎么樣？”,、“有哪些可以想象的空間,？”、“在火星應(yīng)該怎么生活”…這個會議據(jù)說是馬斯克先生最愿意參加的會議,，他會興致盎然并且有參與感地與員工們進行討論,。

通過這些運作體系，可以將公司使命植入到從最底層的員工到最核心的骨干中,，讓大家牢記使命,，關(guān)聯(lián)到自身的奮斗過程中。

鼓舞人的目標(biāo)與清晰的策略

Space X有十分清晰的最終目標(biāo)：2044年,，構(gòu)建火星城市,，讓百萬人類實現(xiàn)火星移民。這是他們的終極目標(biāo),，也可以稱為中長期的愿景,。圍繞這個中長期愿景，所有體系圍繞目標(biāo)構(gòu)建的清晰的分支目標(biāo)體系,。

為了實現(xiàn)目標(biāo),，在每個分支體系中都有非常清晰的策略。

其第一個策略就是要降低目前非常高昂的載重飛行成本,，Space X公司的科學(xué)家們成功地利用材料,、制造變革與火箭回收，使得噸均飛行成本從10億降低到10萬美元水平,。

其中最為大眾熟知的，就是火箭材料從昂貴高精尖的碳纖維變成了不銹鋼,，以及猛禽發(fā)動機的迭代優(yōu)化帶來成本的急劇下降,。

除此之外，新能源汽車與自動駕駛也為將來火星通行成為可能,，而星鏈技術(shù)的發(fā)展為未來構(gòu)建火星互聯(lián)網(wǎng)做準(zhǔn)備,。

可以看出,，馬斯克對于如何實現(xiàn)、哪條技術(shù)路線可以降低成本,、什么時間可以達成目標(biāo)等這些圍繞火星移民的基本想法,，每一個分支策略都非常清晰。

堅決地執(zhí)行

馬斯克一直有一個理念：用最低成本試驗,。

先找準(zhǔn)方向,，然后用最低成本快速試驗，從快速試驗的結(jié)果中改善,，從快速失敗中不斷迭代,，找到問題并改善，最終取得最好的成果,。

Space X公司一直有一個重要的理念：創(chuàng)造不可能,。

馬斯克先生也同樣為火星移民的事業(yè)賭上了全部身家，2023年SpaceX首次盈利,，但此前已連續(xù)虧損,、連續(xù)投入20年。

馬斯克及Space X 公司的發(fā)展告訴我們：看上去遙不可及的荒誕的夢想,，通過強大的戰(zhàn)略管理體系,，就可以變成現(xiàn)實。

022025：四大全面轉(zhuǎn)折與短期不確定性

最近我跟很多企業(yè)家聊天,，他們都在說感覺現(xiàn)在做戰(zhàn)略越來越困難,，越難以把握。甚至有些企業(yè)家開始懷疑,，是否有必要去做戰(zhàn)略,？

的確如此，我們現(xiàn)在面臨著非常復(fù)雜的轉(zhuǎn)折點,，我把這個轉(zhuǎn)折大概做了四個方面的總結(jié)：

宏觀轉(zhuǎn)折

過去企業(yè)的發(fā)展是在地球村全球大市場的背景下,，外需市場非常穩(wěn)定，而內(nèi)需市場在不斷擴大,，內(nèi)外市場的不斷擴大促進了產(chǎn)業(yè)增長,。

而現(xiàn)在我們討論的很多問題，這個大背景已經(jīng)發(fā)生了改變,。

①特朗普二進宮與“本國優(yōu)先主義”

聯(lián)合早報以“難以忘懷的特朗普”為標(biāo)題評價了特朗普的“二進宮”,，特朗普再次贏得美國總統(tǒng)的選舉，迎合了當(dāng)前全球化貿(mào)易結(jié)構(gòu)中,，本國優(yōu)先的主流趨勢,。

“本國優(yōu)先主義”不僅僅發(fā)生在美國，現(xiàn)在的墨西哥,、印度尼西亞等等國家也開始奉行這一原則?，F(xiàn)在很多跨境電商開始考慮在印度尼西亞,、越南等國家投資建廠，在當(dāng)?shù)乇容^安全穩(wěn)妥地實現(xiàn)市場的占有,。

為了實現(xiàn)全球化,，多區(qū)域布局是一定要考慮的。

②高效率與高底線的高質(zhì)量增長

我們經(jīng)濟增長的背景,，已經(jīng)從“依靠生產(chǎn)要素的規(guī)?；度雽崿F(xiàn)規(guī)模化擴張的模式,，轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲囊赝顿Y效率增長的模式”,。

曾經(jīng)依靠要素擴張實現(xiàn)增長的模式已經(jīng)完全失效，企業(yè)無法簡單依靠圈更多的地,、請更多的工人就能實現(xiàn)增長,，成本的競爭力在慢慢上升，要素投入的邊際效益在遞減,。

在這樣的背景下,，提升單位要素投入的效率，提升管理效率,，提升投資效率,，將變成企業(yè)增長的核心命題。

當(dāng)下,，高質(zhì)量增長和高底線生存已經(jīng)變成了最基本的命題,，這是宏觀轉(zhuǎn)折的又一重要方面。

需求變革

當(dāng)下,，提質(zhì)與降價的質(zhì)價比革命正在發(fā)生,。

質(zhì)價比革命不僅在中國發(fā)生，美國,、歐洲這樣的成熟市場質(zhì)價比革命也逐漸成為主流,。

國內(nèi)很多跨境電商在歐洲和美國重塑了品牌，重塑了產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu),。很多傳統(tǒng)跨國知名品牌正在沒落,，新興品牌通過電商及各種渠道，以新型商業(yè)模式正在慢慢崛起,。

當(dāng)下的歐美與中國市場,，質(zhì)價比革命已成為主流，一方面提升顧客的價值獲得感,，另一方面提升性價比,，減少顧客的支出。

質(zhì)價比革命帶來了消費升級,。

產(chǎn)業(yè)重構(gòu)

習(xí)近平主席提出的“新質(zhì)生產(chǎn)力”,，已經(jīng)成為各個產(chǎn)業(yè)的主要方向。舊質(zhì)生產(chǎn)力賽道上擁擠不堪,，新質(zhì)生產(chǎn)力道路上一馬平川,。

在大部分產(chǎn)業(yè)中，舊模式和舊的競爭體系中,，競爭進入紅海,，采用互相降價的方式導(dǎo)致企業(yè)利潤下降，毛利喪失,，最終的結(jié)果是大家一起破產(chǎn),。

新質(zhì)生產(chǎn)力的底層是技術(shù)變革和模式變革?；诘讓蛹夹g(shù)驅(qū)動的模式變革所產(chǎn)生的新質(zhì)生產(chǎn)力的企業(yè),，在不斷崛起。

我們在大部分產(chǎn)業(yè)中看到一種現(xiàn)象：產(chǎn)業(yè)集中度在大幅提升,，前十強占有的市場份額平均提升了10%,；

另一方面，前十強的名單并不穩(wěn)定,，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示最近五年30多個行業(yè)有50%的企業(yè)被擠出前十名,。

產(chǎn)業(yè)在集中，同時產(chǎn)業(yè)中涌現(xiàn)出大批的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖者,，同時也是產(chǎn)業(yè)的破壞性創(chuàng)新者,。這些產(chǎn)業(yè)的破壞性創(chuàng)新者們，重構(gòu)產(chǎn)業(yè)規(guī)則,，成為產(chǎn)業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)力量,，這是產(chǎn)業(yè)重構(gòu)非常重要的新浪潮。

技術(shù)革命

人工智能,、區(qū)塊鏈以及產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,，是當(dāng)今技術(shù)變革的幾重推動浪潮。

這幾重浪潮產(chǎn)生的一個重大推動力是讓企業(yè)在線化,，我們可以說在未來只會有永續(xù)存在或者可持續(xù)生存的在線智能化企業(yè),，以及很快就會沒落的，甚至?xí)顺鰵v史舞臺的離線非智能化企業(yè),。

企業(yè)必須要迅速趕上在線智能化浪潮,，成為智能化企業(yè)。

03不確定時代,，需要穿越周期的中長期戰(zhàn)略定力

在巨大浪潮地推動下,，可以看到短期是高度不確定的，很難預(yù)測2025年我們會如何發(fā)展,。

最近一兩個月很多企業(yè)家都問我怎么定目標(biāo),，目標(biāo)到底能定多少,？

這個問題我也沒有確定的答案。

從宏觀經(jīng)濟,、全球貿(mào)易格局以及中國的經(jīng)濟格局來看,，明年的趨勢是增長還是萎縮，這個我無法預(yù)判,，但是我可以告訴你未來三到五年的趨勢,，甚至是未來五到十年的中長期趨勢是怎么樣的。

如果短期是高度不確定的,，那么我們是否就不要定戰(zhàn)略了,？

答案是否定的。

企業(yè)要想保持定力,，拒絕隨波逐流,，越是不確定的短期，就越需要穿越周期的中長期定力,。

既然短期是高度不確定的,，就不需要在短期進行預(yù)測，而是看中長期企業(yè)如何發(fā)展,，企業(yè)需要有穿越周期的中長期戰(zhàn)略,，通過中長期地戰(zhàn)略判斷去設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，形成中長期戰(zhàn)略定力來穿越周期,。

中長期戰(zhàn)略的設(shè)定有幾個非常重要的要求：

首先,，要有去偽存真、洞幽燭遠的未來趨勢結(jié)構(gòu)性洞察力,。不是基于現(xiàn)象,、經(jīng)驗或者簡單的數(shù)據(jù)得到的結(jié)論，企業(yè)要做結(jié)構(gòu)性歸類,，建立結(jié)構(gòu)性的模型,，刨除假信號，通過一系列微弱的信號來洞察未來,。

其次,，要有化繁為簡、取一舍九的戰(zhàn)略抉擇勇氣,。戰(zhàn)略中最重要的是“略”,，不是選擇做什么，而是選擇不做什么,。當(dāng)下,，情況越是復(fù)雜，企業(yè)就越要做簡單，回到原來最擅長的業(yè)務(wù)中,，因此企業(yè)需要有戰(zhàn)略抉擇的勇氣,。

第三，要有知行合一,、如臂使指的組織化戰(zhàn)略協(xié)同能力,。企業(yè)要把戰(zhàn)略在每個環(huán)節(jié)中對齊，能夠落地,，通過整個組織的運作實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。不同體系之間可以相互呼應(yīng),、相互對齊,，這樣的戰(zhàn)略實施體系，才能穿越周期,。

第四,，要有戰(zhàn)略穩(wěn)定深遠、戰(zhàn)術(shù)靈活敏捷的戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)適能力,。戰(zhàn)略的競爭力來自于長期不可壓縮的時間窗口,，同時戰(zhàn)略方向要保持一致，通過多年長期投入變成不可復(fù)制的路徑,，形成戰(zhàn)略的絕對競爭力,。

一方面戰(zhàn)略要有穩(wěn)定深遠的堅持的能力，另一方面,，戰(zhàn)術(shù)上又需要有靈活的調(diào)整及動態(tài)調(diào)試的能力,。階段性戰(zhàn)術(shù)需要跟隨短期趨勢，短期趨勢的變化決定戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)試,。

越是不確定,，越需要“十年如一日”的戰(zhàn)略定力和向深處發(fā)展的戰(zhàn)略穿透力。

任何人都無法預(yù)料在中短期將會如何發(fā)展,，唯一能做的是面向中長期布局,。

04從機遇型規(guī)模增長，到戰(zhàn)略性價值與能力成長

戰(zhàn)略性成長的內(nèi)核

當(dāng)今很多公司沒有認(rèn)真制定過戰(zhàn)略,，卻依然生存地還不錯,，是因為在過去機遇性發(fā)展階段的背景下，大多數(shù)企業(yè)最典型的生存模式,，是隨波逐流的機遇型規(guī)模增長模式,。

機遇型增長企業(yè)的典型特征，是以中短期利潤創(chuàng)造為目標(biāo),。

企業(yè)的主要洞察力來自于企業(yè)家,，企業(yè)家個體對于短期機遇的敏銳度以及機會的把握能力，決定了企業(yè)的未來。

這類企業(yè)通常以捕捉機遇的中短期靈活投資為手段,，基于資源規(guī)?；度氲膲艛鄡?yōu)勢（李嘉圖租金）為背景，依靠核心經(jīng)營層少數(shù)幾個人的準(zhǔn)備與投入捕捉發(fā)展的機遇,，掌控企業(yè)的發(fā)展,。

過去的競爭比較靜態(tài)，沒有特別復(fù)雜,，企業(yè)依靠機遇型規(guī)?；度雽崿F(xiàn)增長。

而目前的中短期趨勢很難預(yù)測,，僅僅依靠企業(yè)家賭博般的投入?yún)⑴c其中,，很容易一著不慎，滿盤皆輸,。

過去經(jīng)常出現(xiàn)在富豪榜上的中國企業(yè)家們,，現(xiàn)在破產(chǎn)進入被限制消費清單中，往往是基于以上原因,。

過去的發(fā)展模式遇到了瓶頸,，今天我們必須要轉(zhuǎn)型成砥定不動的戰(zhàn)略性價值與能力成長模式。這種模式以解決核心問題和創(chuàng)造長期價值為目標(biāo),，不僅要捕捉中短期機遇,，還要去看中長期趨勢，捕捉趨勢去解決問題,，解決的問題越長遠,，價值就會越大。

同時,，這種模式要以組織（生態(tài)）共識為基礎(chǔ),，摒除個別企業(yè)家的洞察，以整個組織的共識為洞察基礎(chǔ),。

以不可撤銷的中長期循序投資為手段,，這種模式不會著眼于中短期的機遇捕捉，更多圍繞中長期的終局進行中長期的循序投資,，最終形成時間不可壓縮的壁壘,。

這種模式的盈利來源是基于技術(shù)、模式和組織的結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新優(yōu)勢（熊彼特利潤）,。通過資源的重新組合,、模式創(chuàng)新、底層技術(shù)的創(chuàng)新,，通過體制和機制的創(chuàng)新來實現(xiàn)創(chuàng)新利潤,，也就是熊彼特利潤。

當(dāng)前，盈利非常好的公司都是創(chuàng)新公司,，他們敢于在技術(shù)上變革,，在模式上創(chuàng)新，這種公司的影響力會越來越大,。

該模式需要整個組織（生態(tài)）的強大準(zhǔn)備度和投入,。不僅是企業(yè)家及少數(shù)高管的投入，整個組織要完全投入且高度認(rèn)同,。

絕大多數(shù)中國企業(yè)有規(guī)劃無戰(zhàn)略

目前我們很多公司都在討論戰(zhàn)略,，但是很客觀地來說，95%的規(guī)模以上公司,，其實做的并不是戰(zhàn)略,。

我們做過一個調(diào)研，結(jié)果顯示有75%的規(guī)模以上公司以終為始的結(jié)構(gòu)性洞察不足,，機會點捕捉不精準(zhǔn)。

這樣的企業(yè)看不到產(chǎn)業(yè)中長期結(jié)構(gòu)性的趨勢,，這些企業(yè)在戰(zhàn)略討論進行目標(biāo)設(shè)定時,，因為缺乏結(jié)構(gòu)性洞察，導(dǎo)致機會點的捕捉并不準(zhǔn)確,。

看到的機會點可能是虛假的或者階段性的機會點,，而不是真正在中長期具有長遠意義的機會點，對未來的預(yù)期建立在不穩(wěn)固的假設(shè)之上,。

這種企業(yè)因為這些缺失,，導(dǎo)致戰(zhàn)略的討論缺乏底層邏輯。

90%的規(guī)模以上公司,，戰(zhàn)略定位不清晰,。因為缺乏結(jié)構(gòu)性洞察，所以也沒有真正清晰的定位,。很多公司號稱有定位,，但是這些定位都很泛化。

93%的規(guī)模以上公司,，戰(zhàn)略活動設(shè)計的一致性不足,。很多公司研發(fā)、營銷,、生產(chǎn)供應(yīng)鏈之間的策略及偏向是完全不一樣的,，例如企業(yè)研發(fā)偏向創(chuàng)新，而供應(yīng)鏈偏向低成本或規(guī)?；?，營銷偏向于大眾化推廣，各模塊方向的不一致使得相互之間經(jīng)常打架。

94%的規(guī)模以上公司,，組織財務(wù)信息的支持協(xié)同性不足,。我們看到很多企業(yè)在討論人力資源體系的時候，更多是在討論人力資源的規(guī)范,，組織的管控和風(fēng)險防范,，很少去真正討論組織如何為業(yè)務(wù)賦能，讓業(yè)務(wù)的競爭力增強,，這種組織建設(shè)與發(fā)展戰(zhàn)略是脫鉤的,。

95%的規(guī)模以上公司，戰(zhàn)略節(jié)奏不明確,，路徑模糊,。缺乏科學(xué)合理的戰(zhàn)略發(fā)展路徑，戰(zhàn)略路徑過于樂觀或過于悲觀,，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受限,。

他們習(xí)慣于淺層的增長計劃討論

我們可以看到，絕大多數(shù)中國企業(yè)的戰(zhàn)略體系是缺失的,，很多公司缺乏真正有效的戰(zhàn)略,，是因為絕大多數(shù)企業(yè)習(xí)慣于淺層的增長計劃討論。

增長計劃討論首先會確定一個增長目標(biāo),，以某家企業(yè)3年增長一百億為例,，為達成目標(biāo)開始尋找機會點，在產(chǎn)品上尋找機會點,，例如a品類能做到40億,，b品類能做到30億，c品類做20億,，d品類做10億,，加起來就是100億。

在市場方面尋找機會點,，中國一線市場,、下沉市場、美國市場,、歐洲市場等等加起來完成100億目標(biāo)的要求,。

為了實現(xiàn)產(chǎn)品和市場的機會點捕捉，企業(yè)開始配置資源完成具體的行動計劃,，可能有全品類戰(zhàn)略,、客戶深耕戰(zhàn)略、全球化布局戰(zhàn)略…

看上去是一個完美的可實現(xiàn)的戰(zhàn)略框架,，可卻有很多底層問題,。因為有三個底層問題沒有解決,，所以這是個假戰(zhàn)略。

第一個底層問題是,，對中長期價值的漠視,。首先我們要思考從中長期價值成長視角看，中短期到底扮演何種意義,？很多企業(yè)在當(dāng)前產(chǎn)業(yè)發(fā)展背景下,，最近三年是不適合去發(fā)展的，應(yīng)該去完成奠基,。

三年100億的目標(biāo)設(shè)定,，到底是否是當(dāng)前階段的“戰(zhàn)略真命題“？如果在此時去制定100億增長計劃,，就是舍本逐末,，就會錯誤將應(yīng)該去奠基和夯實核心能力的資本，用于擴張,。

第二個底層問題是,，業(yè)務(wù)機會的陷阱。從業(yè)務(wù)機會視角看,，如何回避那些短期增長規(guī)模,，長期損害價值的業(yè)務(wù)機會陷阱？

有很多業(yè)務(wù)機會,，短期看可以產(chǎn)生一點規(guī)模貢獻,，但從長期來看,，這些機會造成模糊用戶價值認(rèn)知,，損害了公司的競爭力，這樣的業(yè)務(wù)機會陷阱,，長期來看會讓企業(yè)越來越虛弱,。

除此之外，哪些機會是既能實現(xiàn)長期價值創(chuàng)造,，又能實現(xiàn)短期規(guī)模增長的“增長真機會”,？要對增長的真機會進行辨識。

第三個底層問題是,，能力壁壘的缺失,。從能力協(xié)同與壁壘升級的視角，如何形成多個業(yè)務(wù)能力協(xié)同與共生成長,，最終形成企業(yè)更強大的核心能力壁壘,？

業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的擴張能不能增強企業(yè)的核心能力，哪些能力投入是既能實現(xiàn)主業(yè)穩(wěn)固升級,，又能實現(xiàn)業(yè)務(wù)有機擴展的”真能力投資“,？

這些都是在前面三年增長目標(biāo)抓取和百億目標(biāo)討論中完全忽視的,。

05真戰(zhàn)略，如何做,？

戰(zhàn)略的定義

什么是真的戰(zhàn)略,？

從定義來看，戰(zhàn)略是在特定的環(huán)境下,，為了實現(xiàn)特定長期目標(biāo),，對資源和能力實施有效的配置和組合的一套邏輯。

首先,，戰(zhàn)略要符合特定的環(huán)境,。我們的每個戰(zhàn)略都應(yīng)該有嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)性產(chǎn)業(yè)洞察，對產(chǎn)業(yè)的特定環(huán)境進行嚴(yán)格辨識,。

其次,，戰(zhàn)略是一個服務(wù)于長期目標(biāo)的產(chǎn)物。戰(zhàn)略不是服務(wù)于一年計劃,，也不是服務(wù)于三年計劃,，這些都是中短期目標(biāo)。戰(zhàn)略最核心的內(nèi)容至少要討論五年甚至更長時間,。

戰(zhàn)略最重要的核心是,，它是對資源和能力進行配置和組合的邏輯。

戰(zhàn)略的重點在于行動的適應(yīng)性,、專一性和統(tǒng)一性,。任何一套戰(zhàn)略都適應(yīng)于一套獨特的環(huán)境，所有戰(zhàn)略都應(yīng)該聚焦于專一的特定戰(zhàn)略,，好的戰(zhàn)略應(yīng)該讓所有的行動之間都是相互呼應(yīng)的,，服從于一個統(tǒng)一的方向。

戰(zhàn)略的特征

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的不同在于：

戰(zhàn)略討論的是5到10年甚至更長遠的,，而戰(zhàn)術(shù)討論的是3年,、1年或更短期的；

戰(zhàn)略是事關(guān)內(nèi)外全局的,，而戰(zhàn)術(shù)是局部職能的,；

戰(zhàn)略是科學(xué)的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩床臁⒔Y(jié)構(gòu)性分析與想象力結(jié)合的,，而戰(zhàn)術(shù)是基于模塊經(jīng)驗的,；

戰(zhàn)術(shù)可以對標(biāo)，而談戰(zhàn)略對標(biāo)一定是失敗的,；

戰(zhàn)略是相對穩(wěn)定的,，而戰(zhàn)術(shù)是無限變動的；

戰(zhàn)略是不可輕易撤銷的資源承諾,，而戰(zhàn)術(shù)是靈活投入與不斷調(diào)整,；

戰(zhàn)略不可輕易撤銷,，撤銷意味著巨大的沉沒成本，企業(yè)最大的降本增效就是減少戰(zhàn)略錯誤,。

戰(zhàn)略的核心要素

戰(zhàn)略回答三個問題：

第一個問題是我們?yōu)槟繕?biāo)顧客（伙伴）提供的“定制化價值”是什么,？

第二個問題是我們?nèi)绾瓮ㄟ^極致化創(chuàng)新滿足顧客（伙伴）的價值需求？

第三個問題是我們相對于對手是否有系統(tǒng)化的差異和整體優(yōu)勢,？

戰(zhàn)略的核心命題是邁克爾·波特先生說過的：“戰(zhàn)略的核心在于與眾不同,。它意味著有意選擇不同的行動方案以提供獨特的價值組合?！?/p>

企業(yè)在設(shè)定戰(zhàn)略里必須要與所有參與者及對手都不一樣,，選擇不同于所有的企業(yè)、行業(yè)參與者的價值組合,，通過特定的行動方案去滿足實現(xiàn),。

真戰(zhàn)略應(yīng)該基于出色的調(diào)查和深刻的洞見，揭示真正的問題和挑戰(zhàn),，制定精心的目標(biāo)和明確的指導(dǎo)方針,，并采取連貫的一系列行動。

那什么是真戰(zhàn)略,？

真戰(zhàn)略要有深刻系統(tǒng)性的洞見,，揭示真正的問題和挑戰(zhàn)?；氐疆a(chǎn)業(yè)中間,，找到產(chǎn)業(yè)未來的真正趨勢，洞察產(chǎn)業(yè)未來真正的格局,，來制定精心的目標(biāo)和明確的指導(dǎo)方針,。

通過連貫的一系列行動來實現(xiàn)企業(yè)的與眾不同，實現(xiàn)戰(zhàn)略的深遠和穩(wěn)定,。

真戰(zhàn)略的評價標(biāo)準(zhǔn)

我們建立了一個矩陣,，用兩個維度將一般企業(yè)的戰(zhàn)略分為了四類,。一個維度是戰(zhàn)略是否有獨特性,，另一個維度是戰(zhàn)略是否足夠清晰。

戰(zhàn)略模糊又同質(zhì)化嚴(yán)重的,，我們稱之為“畫虎類犬”型戰(zhàn)略,。很多企業(yè)對標(biāo)行業(yè)中最好的企業(yè)，但是對標(biāo)的又不徹底,，戰(zhàn)略無法執(zhí)行,，就產(chǎn)生了“畫虎類犬”。

戰(zhàn)略雖然清晰,，但是缺乏差異性,，我們稱為“東施效顰”型戰(zhàn)略,。這類企業(yè)將缺乏成長空間，任何企業(yè)的戰(zhàn)略成長環(huán)境都是不可復(fù)制的,，忽略成長環(huán)境的模仿最終也只會失敗,。

戰(zhàn)略有創(chuàng)新，但是卻很模糊,，這種就是“紙上談兵”型戰(zhàn)略,。企業(yè)心懷高遠，想成就一番大業(yè),，可是沒有把戰(zhàn)略分解清楚,，就只能“紙上談兵”。

當(dāng)然,，真戰(zhàn)略就是既具備充分的獨特性,，又能夠高度清晰化，所以真戰(zhàn)略的兩大特征是既要與眾不同,，又要清晰可行,。

戰(zhàn)略的與眾不同體現(xiàn)在：

首先企業(yè)的市場定位足夠的精準(zhǔn)和獨特，應(yīng)該在市場中間找到企業(yè)能夠完全占有的,，能夠完全做好的那個獨特的市場,。

企業(yè)的價值定位足夠的差異化，去進行創(chuàng)新價值,，變成創(chuàng)新價值的獨一無二的提供者,。

價值活動足夠獨特，企業(yè)商業(yè)模式的每個價值活動都應(yīng)該是獨特的,。

組織特質(zhì)足夠突出,，組織應(yīng)該也是與眾不同的組織，呼應(yīng)前面的價值定位,。

有足夠?qū)挼淖o城河,，在所處的獨一無二賽道上，有非常高的壁壘,，有強大的在位優(yōu)勢,。

戰(zhàn)略的清晰可行體現(xiàn)在：

首先是基于精準(zhǔn)的分析；

其次是設(shè)置精準(zhǔn)的目標(biāo),，很多目標(biāo)類似于“成為XX第一”,、“成為快時尚的領(lǐng)先者”，這些都是沒有非常精準(zhǔn)的目標(biāo),，成為快時尚的領(lǐng)先者需要多少目標(biāo)是合適的沒有明確出來,。

第三要形成明確的方針，要有一系列明確的策略和方向,。

第四要有清晰的衡量指標(biāo),，卡普蘭先生曾經(jīng)說“戰(zhàn)略如果不能描述,，就無法衡量；如果不能衡量,，就無法管理,。”任何戰(zhàn)略都應(yīng)該有量化的衡量標(biāo)準(zhǔn),，才能真正被實現(xiàn),。

第五要設(shè)計務(wù)實的推進計劃，任何戰(zhàn)略都應(yīng)該有務(wù)實的,，先慢后快的推進計劃,。

以服裝行業(yè)為例，ZARA把快時尚模式完全分解到它的每個骨髓,。它的定位人群是城市的追求時尚潮流的白領(lǐng),。其創(chuàng)新價值主張是買得起的快時尚，完全匹配定位人群的需求,。

ZARA獨特的價值鏈?zhǔn)蔷o跟潮流的設(shè)計,、每周上新、迭代迅速和全球直營大店,。其正向循環(huán)是營收利潤穩(wěn)增,、競爭優(yōu)勢穩(wěn)固。

而中國有一家非常典型的“畫虎類犬”型企業(yè)某M公司,，打著快時尚的旗號,，做成了慢時尚的代表，想學(xué)標(biāo)桿企業(yè),，卻學(xué)得不倫不類,，將100億規(guī)模干成了10億規(guī)模，這樣的失敗是最徹底的失敗,。

真戰(zhàn)略制定的三階段

那么我們到底如何制定真戰(zhàn)略,，真戰(zhàn)略制定有三個非常重要的階段：

第一個階段，嚴(yán)謹(jǐn)而又犀利的內(nèi)外部結(jié)構(gòu)性洞察,。

洞察要高度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐瑫r,，又要有高度犀利的視角，要有外部的結(jié)構(gòu)性洞察,，對產(chǎn)業(yè)的未來趨勢,，對用戶的未來結(jié)構(gòu),，對產(chǎn)業(yè)參與者未來的集群,，都要有非常深入的洞察。

這些洞察匯聚成三張圖：未來產(chǎn)業(yè)的基本趨勢圖譜,、用戶細分圖譜,、產(chǎn)業(yè)參與者的集群圖譜,。三張圖對于企業(yè)未來到底在哪，服務(wù)于誰和如何應(yīng)對未來的趨勢有非常完美的解答,。

其次,，要對自身內(nèi)部結(jié)構(gòu)性洞察，主要對企業(yè)自身成長的背景,，企業(yè)為什么會成功,？企業(yè)的模式到底是什么？要去對自身的模式進行提煉和總結(jié),，以及企業(yè)的組織特質(zhì)是什么,？競爭力的特征，競爭力偏向和組織的特質(zhì)到底是什么,？要有非常深入的洞察,。

對內(nèi)在的背景、模式,、特質(zhì)如果沒有非常清晰的判斷,，那么企業(yè)對于自身的提煉和洞察就是表象化的。

企業(yè)對于外部和內(nèi)部都要有非常清晰的結(jié)構(gòu)性洞察,，建立一系列的基礎(chǔ)洞察模型,，在這個基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略選擇。

第二個階段,，嚴(yán)格而又不缺失想象力的系統(tǒng)性戰(zhàn)略設(shè)計,。

第二階段有三個要素：

第一個要素叫構(gòu)建公司戰(zhàn)略的頂層邏輯。

使命愿景的再明確,，和業(yè)務(wù)邊界及業(yè)務(wù)組合的再明確,。

要有非常明確的公司未來要解決什么問題的使命，要有非常清晰的中長期愿景,，在這個基礎(chǔ)上完成邊界約束,。明確業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)，哪些是現(xiàn)金流業(yè)務(wù),，哪些是要全力重心投入的明星業(yè)務(wù),，哪些是要去試探的機會型業(yè)務(wù)…

對業(yè)務(wù)組合要有非常清晰的結(jié)構(gòu)性歸納，在這樣的基礎(chǔ)上完成資源組合和投資權(quán)重組合,。

第二個要素是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計,。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計最重要的是定位和策略，企業(yè)向誰服務(wù),，提供什么樣的價值,，如何去提供價值。

第三個要素是支持體系的戰(zhàn)略，也就是體制機制,、架構(gòu),、能力和信息化系統(tǒng)，這些系統(tǒng)應(yīng)該如何去支持公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,。

第三個階段,，清晰而又不偏失方向的量化戰(zhàn)略解碼。

這個階段要完成量化的戰(zhàn)略地圖,，將量化的中長期戰(zhàn)略地圖分解成中短期的計劃,。

整個過程我們可以發(fā)現(xiàn)，我們不是從計劃開始,，也不是從定三年目標(biāo)計劃開始,，而是先從中長期的戰(zhàn)略設(shè)計開始，再到中短期計劃的解碼,，才能變成三年的目標(biāo)確定,，變成三年具體執(zhí)行計劃。

案例：實施真戰(zhàn)略的偉星,，

成為世界服裝拉鏈輔料的第二極

偉星公司目前是一家有三家上市公司及七大主業(yè)的集團公司,。

偉星的主業(yè)是服裝輔料，在剛進入行業(yè)時,，行業(yè)格局已經(jīng)非常穩(wěn)定,，有一家非常強大的競爭對手YKK，是全球拉鏈和服裝輔料最大的市場份額擁有者,，最高峰時市場份額占有達到55%,，占據(jù)了市場上絕大多數(shù)份額。

在如此高度壟斷的格局下,，偉星在2023年完成了市場20%份額的占領(lǐng),，對YKK形成了正面的沖擊，那么偉星是如何實現(xiàn)破局的,？

偉星做戰(zhàn)略的時候,，服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)生了新的裂變，涌現(xiàn)了一個非常大的集群——時尚平價集群（快時尚集群）,，這些企業(yè)模仿世界時尚潮流的設(shè)計,，但通過更低價和更快速的流行趨勢反應(yīng)實現(xiàn)市場占有，這樣的一大群公司對整個市場形成了巨大的沖擊,，形成市場的時尚潮流的非常大的浪潮,。

服裝產(chǎn)業(yè)格局的演變，影響了服裝輔料產(chǎn)業(yè)格局的演變,，產(chǎn)生了“平價方案需求”集群,，偉星深刻捕捉到產(chǎn)業(yè)格局的變化,，勇敢進軍了這一細分領(lǐng)域，成為平價方案的提供者,。

偉星具有進軍新品類的開拓傳統(tǒng),，以及靈活應(yīng)變迅速響應(yīng)客戶需求的強大基因,，偉星集團的明丕白董事長,，與三十門徒的開放治理基因與專業(yè)化意識，讓企業(yè)形成分權(quán)結(jié)構(gòu),，完全符合平價方案所要求的開放的治理化,，和多產(chǎn)品線布局的組織體系。

從其自身基因來說,，偉星本身具備多品類,，同時又有貼近客戶的銷售團隊與敏捷服務(wù)意識。

其企業(yè)所在地臺州,、溫州地區(qū)擁有完善的服裝,、輔料與原材料供應(yīng)鏈，整個產(chǎn)業(yè)的格局,、產(chǎn)業(yè)背景和企業(yè)自身的背景來說,，偉星具有進軍新品類的開拓傳統(tǒng)與靈活響應(yīng)客戶需求的強大基因。

在內(nèi)部強大基因和外部格局演變的背景下,，偉星走上了與傳統(tǒng)輔料企業(yè)完全不同的道路,，變成了輔成大業(yè)的時尚服裝輔料一站式集成服務(wù)商，提供服裝的所有輔料,。

首先是從協(xié)同式設(shè)計開始,，偉星的設(shè)計師團隊與服裝企業(yè)的設(shè)計師一起工作，參與服裝的整體設(shè)計,，為服裝企業(yè)設(shè)計整個輔料的方案,。

同時提供柔性化的全品類供應(yīng)鏈，通過整合及自己投產(chǎn)提供十幾種服裝的輔料,。

偉星的銷售人員同時也是供應(yīng)鏈的顧問式銷售模式,，其服務(wù)體系是高度響應(yīng)的敏捷服務(wù)體系。

偉星整個產(chǎn)業(yè)鏈的模式創(chuàng)新設(shè)計使其成為完全不同于YKK及其他中國傳統(tǒng)輔料企業(yè)的參與者,，偉星成為面向快時尚服飾品牌提供風(fēng)格化設(shè)計的一站式輔料解決方案,，成為中國服裝輔料龍頭，也變成了中國最大的服裝輔料集團,。

中國企業(yè)面臨的戰(zhàn)略管理問題

中國企業(yè)面臨的一系列戰(zhàn)略管理問題,，可以總結(jié)為三種類型：

第一類，汝之蜜糖,，彼之砒霜,。跟風(fēng)式的戰(zhàn)略理論模仿與追星式的標(biāo)桿抄襲，這是我們現(xiàn)在戰(zhàn)略實踐中遇到的最大問題。

我們現(xiàn)在很多企業(yè)離不開標(biāo)桿,，動不動就是這個戰(zhàn)略有誰做過,，有沒有可以參考？在每個環(huán)節(jié)中,，哪家企業(yè)在這個領(lǐng)域?qū)嵺`最好,？

這完全是一種偷懶的邏輯。也是缺乏本質(zhì)洞察的戰(zhàn)略設(shè)計,，在特定時代背景下對A公司卓有成效的戰(zhàn)略設(shè)計,，照搬到B公司可能就是一瓶毒藥，沒有靠照搬標(biāo)桿企業(yè)戰(zhàn)略而取得成功的公司,。

第二類,，向往A，執(zhí)行B,。缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略活動設(shè)計與對齊,，行動混亂，方向不一致,。整個戰(zhàn)略設(shè)計一團糟,，支持系統(tǒng)與業(yè)務(wù)主干產(chǎn)業(yè)鏈條之間脫鉤，組織及其他支持體系與戰(zhàn)略南轅北轍,。

有很多公司提倡以客戶為先,，卻在組織設(shè)計上面經(jīng)常損害顧客利益，這是非常典型的現(xiàn)象,。戰(zhàn)略方向是A,，但是在執(zhí)行的時候朝向另外一個方向B，這是戰(zhàn)略設(shè)計,、戰(zhàn)略系統(tǒng)分解過程的不足的體現(xiàn),。

第三類，思想的巨人,，行動的矮子,。

第一種表現(xiàn)是戰(zhàn)略定性化，有著大致的方向和策略,，但缺乏明確的量化標(biāo)準(zhǔn),。

第二種表現(xiàn)是戰(zhàn)略路線模糊化，戰(zhàn)略計劃不清晰,，沒有明確的行動步驟和節(jié)點目標(biāo),。

第三種表現(xiàn)是戰(zhàn)略樂觀化，高估一年能做到的,，低估十年能做到的,。

涉及到的組織越復(fù)雜,，戰(zhàn)略在一年或者三年能實現(xiàn)的目標(biāo)就需要越謹(jǐn)慎，絕對不能高估一年能做到的,，而低估十年能做到的,。