73億,，星巴克中國要賣了,？ 外資品牌的本土化挑戰(zhàn),！星巴克中國的股權(quán)可能被出售的消息引發(fā)了廣泛關(guān)注。據(jù)報道，多家私募基金如KKR、方源資本和太盟投資集團(tuán)（PAG）有意收購其中國業(yè)務(wù)的股權(quán),。此外,，華潤集團(tuán)和美團(tuán)也被視為潛在買家,，并與星巴克進(jìn)行了接觸。

對此,，星巴克全球發(fā)言人拒絕證實市場傳言,。星巴克全球CEO Brian Niccol在財報電話會議上表示，他看到了中國市場的機(jī)會,，并計劃進(jìn)行一些短期調(diào)整以增強(qiáng)業(yè)務(wù),，同時繼續(xù)探索戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以在中國持續(xù)增長,。

這一消息背后反映了星巴克在中國市場的困境：業(yè)績下滑,、市場份額被本土品牌侵蝕以及戰(zhàn)略定位的不確定性。過去,，星巴克憑借“第三空間”概念和高端定位占據(jù)市場優(yōu)勢,，但如今面臨外賣業(yè)務(wù)沖擊、線下社交屬性減弱及消費(fèi)者對性價比的追求,。管理層頻繁變動和戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移也增加了未來的不確定性,。

曾經(jīng)，星巴克中國是全球市場的佼佼者,。2023財年全年,，其全球綜合凈收入達(dá)到360億美元，同比增長12%,。其中,，中國市場第四季度實現(xiàn)營收8.406億美元，去除匯率影響同比增長15%,，全財年收入達(dá)到30億美元,，同比增長11%。截至2023財年第四季度,，星巴克中國門店總數(shù)達(dá)到6806家,，同比增長13%。

然而,，自2024財年第二季度起,，公司業(yè)績連續(xù)四個季度下滑。具體而言，總收入分別下降1.84%,、0.62%,、3.18%和0.29%，歸母凈利潤跌幅更為顯著,，分別達(dá)到14.96%,、7.61%、25.42%和23.78%,。瑞幸,、庫迪等品牌通過低價策略搶占市場，導(dǎo)致星巴克失去部分價格敏感型消費(fèi)者,。盡管星巴克嘗試下沉市場擴(kuò)張和推出優(yōu)惠券,，效果有限，低線城市對高價咖啡接受度較低,，促銷反而損害了品牌形象,。

更大的矛盾在于戰(zhàn)略定位的撕裂。面對市場份額流失,，星巴克不得不多次發(fā)放優(yōu)惠券,、推出套餐，甚至將美團(tuán)平臺單杯價格壓至19.9元,，導(dǎo)致品牌高端形象受損,。管理層頻繁變動加劇了戰(zhàn)略不確定性，新任CEO布萊恩·尼科爾提出的“重返星巴克”計劃重點(diǎn)放在北美市場,，對中國市場僅強(qiáng)調(diào)“探索合作伙伴關(guān)系”,。

若出售成真，引入本土戰(zhàn)略投資者如華潤和美團(tuán)可以快速打通下沉市場渠道,、優(yōu)化供應(yīng)鏈效率,。特許經(jīng)營模式能減輕直營成本壓力，但也可能削弱品牌控制力,。潛在買家KKR,、方源資本等曾主導(dǎo)百勝中國分拆上市，這為交易增添了幾分“劇本感”,。

無論是否出售,，星巴克中國仍需直面三大挑戰(zhàn)：平衡高端定位與價格競爭力，避免淪為“平價咖啡”的陪跑者,；在下沉市場找到差異化路徑,，避免“開店即虧損”的陷阱；重建年輕消費(fèi)者對品牌的認(rèn)同,，扭轉(zhuǎn)“國潮崛起,，外資退潮”的認(rèn)知慣性,。

星巴克在中國面臨的困境，反映了外資品牌在中國消費(fèi)升級與本土化博弈中的普遍問題,。當(dāng)“性價比”成為主流敘事,，曾經(jīng)的文化符號光環(huán)逐漸褪去，唯有更敏捷的戰(zhàn)略調(diào)整和更深度的本土融合,，才能守住陣地,。這場咖啡戰(zhàn)爭的核心邏輯已變，不再是星巴克與瑞幸的“雙雄對決”,，而是一場關(guān)于效率,、創(chuàng)新與消費(fèi)者心智的混戰(zhàn)。

曾經(jīng)引以為傲的“第三空間”概念正在被消解,。一方面,，外賣業(yè)務(wù)占比攀升,，線下體驗的社交屬性弱化,；另一方面，門店密度飽和導(dǎo)致單店客流分流,。星巴克中國首次設(shè)立首席增長官,，試圖通過數(shù)字化營銷和年輕化產(chǎn)品吸引用戶，但新品推出速度仍不及本土競品,。

“第三空間”理念最早由美國社會學(xué)家雷·奧爾登伯格提出,，指的是家庭和工作之外的社交場所，強(qiáng)調(diào)其社交屬性與情感連接功能,。在中國,，星巴克是“第三空間”理念的典型代表。其他企業(yè)也嘗試通過這一理念吸引用戶,，例如地產(chǎn)品牌將其融入社區(qū)建設(shè),，打造中央會客廳、林下空間,、架空層等多元化場景,。新型健身房結(jié)合運(yùn)動與社交，營造輕松氛圍,，滿足都市人身心需求,。微信群、抖音快手等直播平臺,、游戲社區(qū)成為數(shù)字時代的“第三空間”,，尤其在疫情期間，用戶通過線上互動彌補(bǔ)了線下社交的缺失,。便利店,、社區(qū)咖啡廳,、書店等業(yè)態(tài)通過提供免費(fèi)Wi-Fi、休閑座位和主題活動,，成為居民日常社交的聚點(diǎn),。

近年來，“第三空間”的受歡迎程度明顯下降,。隨著生活節(jié)奏加快,，外賣和自提場景占比提升，消費(fèi)者更追求便捷性而非沉浸式體驗,。2022財年第二季度,，星巴克在中國的移動端訂單占比達(dá)到47%，線下社交價值被稀釋,。瑞幸,、庫迪等品牌以高性價比和快速服務(wù)搶占市場，削弱了星巴克等高價第三空間的吸引力,。年輕一代更依賴短視頻,、微信或游戲等線上社交方式，線下空間使用頻率下降,。城市化進(jìn)程加劇孤獨(dú)感,，消費(fèi)者更傾向于選擇低成本、低門檻的解決方案,，如社區(qū)便利店,。星巴克為維持“第三空間”體驗需承擔(dān)高租金和人力成本，頻繁降價促銷損害品牌高端形象,，最終導(dǎo)致客單價下滑,。

盡管傳統(tǒng)第三空間面臨挑戰(zhàn)，其核心理念——社交和情感鏈接——仍具價值,。企業(yè)需結(jié)合新趨勢調(diào)整策略,，如瑞幸以“小店模型+數(shù)字化”平衡成本與效率；茶館,、國潮品牌挖掘本土文化IP,，增強(qiáng)情感共鳴?！暗谌臻g”并未消失,，而是隨著社會變遷演化出新的形態(tài)。企業(yè)需在效率與體驗,、商業(yè)與人文之間找到新平衡點(diǎn),，才能在未來競爭中占據(jù)一席之地。

星巴克作為入華近三十年的品牌,，在國內(nèi)有強(qiáng)大的客戶基礎(chǔ),。未來,，星巴克在中國市場若想進(jìn)一步提升品牌占有率，可以從產(chǎn)品創(chuàng)新,、營銷策略,、服務(wù)體驗以及運(yùn)營優(yōu)化等多個維度入手，打造更具競爭力的品牌生態(tài),。在產(chǎn)品創(chuàng)新方面,，星巴克應(yīng)結(jié)合中國本土口味，開發(fā)融合中式風(fēng)味的咖啡飲品和食品,，如桂花拿鐵,、中式糕點(diǎn)等，同時利用數(shù)字化技術(shù)實現(xiàn)個性化定制服務(wù),，滿足消費(fèi)者多樣化的需求,。推廣可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)品，如環(huán)保包裝和綠色咖啡豆,，也將有助于提升品牌的社會形象和消費(fèi)者認(rèn)同感,。

在營銷創(chuàng)新上，星巴克需充分利用社交媒體和內(nèi)容營銷的力量,，通過短視頻,、直播等形式展示咖啡文化，吸引年輕消費(fèi)者的關(guān)注,。優(yōu)化會員體系，提供個性化服務(wù)和專屬福利,，增強(qiáng)消費(fèi)者粘性,。線下體驗方面，打造主題門店和社區(qū)互動活動,，舉辦咖啡品鑒會和公益活動,，不僅能提升品牌的文化內(nèi)涵，還能增強(qiáng)與消費(fèi)者的互動,。通過與知名品牌或熱門IP的跨界合作,，推出聯(lián)名產(chǎn)品和主題活動，也將為品牌注入新的活力,。

服務(wù)與運(yùn)營方面,，星巴克應(yīng)加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提升咖啡師的專業(yè)技能和服務(wù)水平,，同時優(yōu)化供應(yīng)鏈管理,，降低采購成本，確保原材料的新鮮度和供應(yīng)穩(wěn)定性,。通過數(shù)字化工具優(yōu)化庫存管理,，推廣自動化設(shè)備,，提升門店運(yùn)營效率，以應(yīng)對日益激烈的市場競爭,。

星巴克在中國市場的發(fā)展需要緊密結(jié)合本土文化和消費(fèi)者需求,，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷優(yōu)化,、服務(wù)提升和運(yùn)營效率改善等多方面的努力,，實現(xiàn)品牌與市場的深度融合。只有持續(xù)關(guān)注市場動態(tài),，靈活調(diào)整策略,，星巴克才能在競爭中脫穎而出，進(jìn)一步鞏固其在中國市場的領(lǐng)先地位,。