淘寶成為阿里消費(fèi)業(yè)務(wù)的主要入口,，餓了么和飛豬加入中國電商事業(yè)群,。6月23日上午9點(diǎn)，阿里巴巴集團(tuán)CEO吳泳銘發(fā)布全員郵件,，宣布即日起餓了么,、飛羽合并入阿里中國電商事業(yè)群，吳澤明繼續(xù)擔(dān)任餓了么董事長兼CEO,，莊卓然任飛豬CEO,，兩人都向蔣凡匯報(bào)。

吳泳銘表示,，飛豬,、餓了么將繼續(xù)保持公司化管理模式，但業(yè)務(wù)決策執(zhí)行以電商事業(yè)群集中目標(biāo),、統(tǒng)一作戰(zhàn),，這是從電商平臺走向大消費(fèi)平臺的戰(zhàn)略升級。從2018年被收購至今，餓了么一直與淘寶天貓分屬不同的業(yè)務(wù)單元,，協(xié)作需要跨業(yè)務(wù)單元進(jìn)行,。淘寶做即時(shí)配送的淘鮮達(dá)要自己找騎手，餓了么也從未獲得過淘寶首屏的流量曝光,。

今年4月底上線的“淘寶閃購 x 餓了么”是雙方首次密切合作,，也是一次“飽和式投入”。淘寶直接在首屏加入外賣入口,；電商業(yè)務(wù)負(fù)擔(dān)主要外賣補(bǔ)貼費(fèi)用,，吸引用戶在618到來前每天打開淘寶；餓了么接住激增的新訂單,。淘寶閃購聯(lián)合餓了么每日的配送單量從2000多萬單上漲到4000萬單,，再到今日宣布超6000萬單，僅用了不到兩個(gè)月,。

飛豬,、餓了么并入阿里中國電商事業(yè)群后，幾乎所有具備消費(fèi)屬性的業(yè)務(wù)都已經(jīng)聚攏在淘寶應(yīng)用內(nèi),，以淘寶作為主陣地,，由電商事業(yè)群負(fù)責(zé)人蔣凡指揮，而不是過去通過集團(tuán)層面來協(xié)同,。這次轉(zhuǎn)變是在巨變的競爭格局下,，一個(gè)領(lǐng)先的大公司的重新聚焦。擅長組織調(diào)整的阿里集團(tuán)過去十多年經(jīng)歷了多輪調(diào)整,。不過多位阿里人士都覺得這次不太一樣,，以往是“一個(gè)阿里，多個(gè)入口”,，現(xiàn)在是“一個(gè)淘寶”,，真正集中了權(quán)力和資源。

今年4月的最后一天,，阿里升級淘寶閃購,，將其作為即時(shí)零售的核心入口，餓了么提供商家和騎手的供給,。上線不到一個(gè)月,，日訂單量峰值就超過4000萬。最新的數(shù)據(jù)顯示,，淘寶閃購聯(lián)合餓了么的日訂單量超過了6000萬單——淘寶下場外賣和即時(shí)零售還不到兩個(gè)月,。一周前，美團(tuán)宣布其日均訂單超過9000萬,，雙方差距縮減到了三千萬單左右,。自2018年餓了么被阿里收購后,，雙方的單量長期穩(wěn)定七三開，后來餓了么的市場份額很長一段時(shí)間還不足三成,，如今訂單量躍升至美團(tuán)的2/3,，是7年來的第一次。

據(jù)內(nèi)部消息,，5月中下旬,，阿里就開始討論起飛豬、餓了么合并入淘天的可能性,，當(dāng)時(shí)內(nèi)部看到餓了么與淘寶的協(xié)同效應(yīng),。一位阿里人士評價(jià)，“整合的動(dòng)作非?？?，不過要完全整合打通資源，還需要不短的時(shí)間,?！弊鳛橐粋€(gè)集合式入口，用戶打開淘寶使用餓了么,、飛豬，可以增加用戶在淘寶應(yīng)用內(nèi)的停留時(shí)長,，有利于進(jìn)一步挖掘和運(yùn)營首頁,。

根據(jù)第三方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2025年5月淘寶的月均日活躍用戶環(huán)比4月多了近3800萬,，而餓了么應(yīng)用的這個(gè)數(shù)字僅增加了70萬,。這證明在淘寶應(yīng)用里直接給用戶發(fā)放大額外賣券，比去各個(gè)其他應(yīng)用買開屏廣告,、投信息流,、鋪地鐵LED大屏的拉新效果更好。淘寶因此降低了外部渠道投放的用戶增長預(yù)算,。

阿里中國電商事業(yè)群CEO蔣凡在今年一季度財(cái)報(bào)電話會(huì)說,，“淘寶閃購的嘗試，無論規(guī)模增長還是效率都超預(yù)期,，即時(shí)零售是非常高頻次的場景,，長期會(huì)提升淘寶的用戶活躍度?！碧熵埧偛脛⒉┮苍谏现芴岬?，閃購業(yè)務(wù)給淘天帶來了非常大的活躍用戶和交易用戶增長。

做外賣對電商平臺的幫助不止出現(xiàn)在淘寶,，京東也是如此,。近期單月平均每天打開京東應(yīng)用的人數(shù)創(chuàng)下歷史新高,，創(chuàng)始人劉強(qiáng)東表示：“做外賣虧的錢，比去抖音,、騰訊買流量劃算,。”

阿里習(xí)慣調(diào)整組織來驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)變化,。2012年7月,，阿里提出“一個(gè)公司”戰(zhàn)略，并首次設(shè)立七大事業(yè)群,，但不到3個(gè)月,，創(chuàng)始人又認(rèn)為“一個(gè)公司”是錯(cuò)的。到了2015年底,，阿里推行了“大中臺,，小前臺”的組織戰(zhàn)略，這家公司又走向了“一個(gè)阿里”,。直到2021年,，阿里在CEO之下分設(shè)了四位大總裁，從“經(jīng)營責(zé)任制”“板塊治理”“多元化治理”,，再到后來的“1+6+N”組織變革,，阿里又一次從集中走向分散，每個(gè)作戰(zhàn)單元管理者的職責(zé)就像獨(dú)立公司的CEO,，一度還分別成立了獨(dú)立的董事會(huì),。

增長容易的時(shí)候，企業(yè)把資源花在四處擴(kuò)張,，期望在一個(gè)體系內(nèi)能長出好幾個(gè)截然不同的商業(yè)模式,，也讓立過功的人有更多上升機(jī)會(huì)。當(dāng)環(huán)境改變,、企業(yè)主業(yè)面對挑戰(zhàn),，這些曾經(jīng)四處出擊的花銷必須收縮。四處擴(kuò)張最激烈的時(shí)候,，阿里集團(tuán)不止一個(gè)新電商產(chǎn)品在淘寶補(bǔ)貼用戶,，往外導(dǎo)流，雖然完成了業(yè)務(wù)目標(biāo),，但沒有對用戶帶來新的價(jià)值,。提及往事，一位阿里管理層表示,，這是特定環(huán)境的產(chǎn)物,，“以后不可能再發(fā)生，整個(gè)中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也不可能再有了,?！?/p>