我做了很多的行業(yè),，有多少次投資，很多朋友跟著我一起投資,，每一單賺著很開心,，唯一這一單,，跟著我的朋友虧錢了。這是很重要一點,，不能對不起我的朋友和股東,。所以我們一定要私有化。

第二點,，這次私有化創(chuàng)造了一個全球新的模式,。

所有的私有化都是由大股東發(fā)起，而且大股東收購,，但是這一次大股東沒有拿一分錢，這次私有化我們不參加,。所有私有化的錢,，我不借錢，我也不負債,，首先協(xié)議簽得很清楚,，不為這些投資者擔(dān)保，你們看好,，自己進來,，我們不承擔(dān)任何費用。

因為我本身在公司里的股份占六成,，集團 個人已經(jīng)超過絕對多數(shù),，再私有化，個人在公司里占比太高了,，不符合我們今后一貫的戰(zhàn)略,。

萬達海外并購最核心的競爭力，有錢！

【王健林】：首先這句話是開玩笑的話,，因為在哈佛演講,，核心競爭力是什么？我開玩笑說有錢,，我后來回答核心競爭力是幾條幾條,，關(guān)注這個，要講有錢,，怎么比得上國有企業(yè)呢,？但是發(fā)現(xiàn)一個問題，海外有一些投行認為,，萬達不斷地并重，產(chǎn)生極重的財務(wù)負擔(dān),。其實錯了,，認真看一下，所有并購一個特點,，并購?fù)炅艘院螅坏絻赡曛畠?nèi),，資本化，資本化之后,，并購的錢都會拿回來,，不會一個勁負債,，擴張自己的業(yè)務(wù),，這是不可以。所以可以看得出來,，并購的美國的傳奇,。并購?fù)暌院?，國有資本市場私募了,，所有成本拿回來了。

香港私有化,，三百多億,，大錢，然后也是完全這些朋友們和投資者參與,，上市以后增發(fā)股份,，跟香港一樣股份給他們,，把香港股份再配給他們就完了，我們的股份也沒有被稀釋,，但是可能投資者和整個公司價值得到提升,。包括前年花了差不多20幾億美元收購一些體育公司，我們會在七年內(nèi)又開展私募,，大概把體育收購的錢都拿回來，大概都是這個打法,。

只是一開始籌集資金并購，并購目的,，業(yè)務(wù)做起來,，引領(lǐng)模式建立起來，邏輯關(guān)系講清楚,，公司將來怎么盈利,，是什么樣的商業(yè)模式，然后通過私募或者通過上市以后增發(fā),，把成本稀釋掉,。看明白這一點就會想到,，所有的負債都是暫時性的,，都是相當(dāng)于過橋性的。

10年之后,，我國體育產(chǎn)業(yè)要做到8千億美金

【王健林】：鐵人和盈方有聯(lián)系,，但是布局不是完全有關(guān)系，盈方里面有鐵人的項目,，在歐洲舉辦的鐵人世界杯,，就是由盈方在辦，鐵人三項這個運動里面,，美國WTC,，鐵人公司是絕對的領(lǐng)導(dǎo)者，所以我們想并購以后整合,，就把凡是三項運動這一塊全部給他,。

而且還會看到還有一個你沒有注意到，我們并購了WTC以后,，緊接著一年以后有WTC并購了法國拉家戴爾,，也是一個標(biāo)題，就是中距離鐵人的公司,，這個公司在中距離鐵人運動項目上,，在世界上占比比較大的,，也超過一半。也把這個公司并了,，現(xiàn)在形成鐵人工公司絕對的話語權(quán),，長距離鐵人項目占到世界距離的90%以上，中距離鐵人項目也占到70%以上,，這個運動基本上接近壟斷了,。所以我這個是有聯(lián)系的，但是還有其他一些項目,，可能不會有聯(lián)系,。

對體育產(chǎn)業(yè)的熱愛，首先應(yīng)該是源于我本身中國最早搞足球俱樂部,，1993年,，中國第一個足球俱樂部就是我搞起來的。現(xiàn)在回頭來搞體育產(chǎn)業(yè),，因為這個行業(yè)氛圍下,，對行業(yè)規(guī)則有影響。我們現(xiàn)在不買俱樂部,，不管什么俱樂部,，足球、橄欖球,、冰球,、棒球、籃球等等,，因為所有俱樂部都不賺錢,，俱樂部就是我們講有面子，沒里子,，都是很有名的俱樂部,，社會地位高，但是基本上盈利都被球員拿走了,，最多是維持收支平衡,。但是我們搞產(chǎn)業(yè)不一樣，我們搞產(chǎn)業(yè)我們講了,，我們就是努力往B端和A端走,。