第二，完善“三會一層”架構(gòu)，加強董事,、監(jiān)事和管理層履職評價,。明確銀行權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu),、監(jiān)督機構(gòu),、執(zhí)行機構(gòu)之間的責(zé)權(quán)利的分配，平衡各方利益,。規(guī)范各治理主體權(quán)責(zé),，股東依法享有股東權(quán)利，監(jiān)督董事會和監(jiān)事會工作,，對董事和監(jiān)事履職情況進(jìn)行評價和監(jiān)督,；增強董事會權(quán)威性和獨立性，重大決策,、選人用人,、薪酬分配等事項，應(yīng)按照公司治理程序經(jīng)過董事會批準(zhǔn),；規(guī)范董事會議事規(guī)則,，明確會議召集、討論、決策的流程,，內(nèi)容和程序都要依法合規(guī),；充分發(fā)揮董事會專業(yè)委員會的決策咨詢和顧問作用；切實發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督作用,，保持一定比例的專職監(jiān)事和外部監(jiān)事,，增強監(jiān)事會的獨立性和權(quán)威性；明確對高級管理層的授權(quán),，對管理層成員實行與選任方式相匹配,、與企業(yè)功能性質(zhì)相適應(yīng)、與經(jīng)營業(yè)績相掛鉤的差異化薪酬分配制度,。

第三,，加強集團(tuán)層面的公司治理。根據(jù)集團(tuán)公司為純粹股權(quán)投資機構(gòu)或具體從事金融業(yè)務(wù)的區(qū)別,，采取差異化的公司治理要求和管理模式,；按照透明、簡單,、可理解的原則,，簡化集團(tuán)內(nèi)部的股權(quán)和組織架構(gòu)；以全面風(fēng)險管理原則為基礎(chǔ)構(gòu)建集團(tuán)治理架構(gòu),，在符合公司法和公司章程規(guī)定的前提下,，統(tǒng)籌建設(shè)集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險管理和內(nèi)部控制架構(gòu)；充分考慮分行與子行在法律地位上的差異,，在統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)和風(fēng)險管理框架的情況下,，實行差異化的內(nèi)部管理模式；尊重境外法律體系和銀行治理實踐的差異,，確保境外金融機構(gòu)自身及集團(tuán)公司對其管理模式符合所在地法律法規(guī),；建立集團(tuán)內(nèi)各分子公司及境內(nèi)境外公司間的防火墻，境外機構(gòu)的法律主體從以分行為主逐步過渡到以屬地注冊和經(jīng)營的子行為主,。

第四,，充分考慮其他利益關(guān)聯(lián)方的利益。切實保護(hù)金融消費者特別是存款人的權(quán)益,，存款人利益高于股東利益,。培養(yǎng)和愛護(hù)員工，使企業(yè)文化體現(xiàn)社會主義核心價值觀,，使銀行成為誠信經(jīng)營,、合法合規(guī)、健康運作的典范,，堅守住風(fēng)險底線,，把不發(fā)生大的風(fēng)險事件和不虧損作為最大的社會責(zé)任,。貫徹落實政府及行業(yè)監(jiān)管部門的要求，使銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略與國家利益及監(jiān)管要求有機統(tǒng)一,。

第五,，將黨的領(lǐng)導(dǎo)與建設(shè)內(nèi)嵌于公司治理。國有商業(yè)銀行不僅擔(dān)負(fù)著維護(hù)國家金融安全穩(wěn)定,、確保不出現(xiàn)系統(tǒng)性金融風(fēng)險的政治責(zé)任和社會責(zé)任,，而且是黨和國家最可信賴的依靠力量，是堅決貫徹執(zhí)行黨中央決策部署,、貫徹新發(fā)展理念,、全面深化改革的重要力量。要切實推進(jìn)黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司法人治理機制相結(jié)合,，將加強黨的建設(shè)納入公司章程并貫徹落實,。 （原文來自：經(jīng)濟(jì)日報 作者：武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 李林）