營銷專家路勝貞表示，此次中國糧油將生化等業(yè)務(wù)剝離,，是中糧集團為了理清寧高寧擴張時期大產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展遺留的聚焦不準的歷史問題,。這樣可以更高效地配置資源,，進行產(chǎn)業(yè)聚焦,，從種植生產(chǎn),，到加工,、渠道建設(shè),、品牌營銷等方面全方位提升專業(yè)化經(jīng)營平臺的市場地位與競爭能力,，解決粗放式經(jīng)營帶來的各個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)和部門協(xié)同效率低下、資源匹配不合理,、渠道建設(shè)重復(fù),、同業(yè)相爭等弊端。

變通加減法

在寧高寧任董事長期間,，中糧集團一直以“買買買”的形象示人,。按照寧高寧的想法，中糧集團要通過不斷并購擴張打造全產(chǎn)業(yè)鏈模式,，但過快的擴張步伐也帶來了內(nèi)部管理,、渠道融合的隱憂，尤其是在過去數(shù)年中,，中糧多品牌,、多品類戰(zhàn)略的市場反響并不理想。此前十年,，中糧集團陸續(xù)進行著并購工作,，2006年吞并中谷糧油，2009年成為蒙牛第一大股東,，2011年并購澳洲塔利糖業(yè),，2013年收編華糧。

去年1月,，趙雙連接棒寧高寧成為中糧集團董事長,，中糧集團也由此開啟了“趙雙連時間”。與寧高寧的戰(zhàn)略有所不同的是,，趙雙連上任以來,，所做的工作就是為中糧“健體瘦身”。中糧組建了18個專業(yè)化公司(平臺),，專業(yè)化公司(平臺)目標解決發(fā)展中專業(yè)化經(jīng)營問題,，以資產(chǎn)、經(jīng)營,、管理專業(yè)化為核心,，進行資產(chǎn)經(jīng)營層面和管理體系改革，不涉及上市公司資本結(jié)構(gòu)調(diào)整,。依據(jù)精簡高效原則,，中糧集團將總部職能部門從13個壓縮到7個,，人員從610人調(diào)整至240人以內(nèi)，坐實資產(chǎn)層和生產(chǎn)層,。按照國資委“四個一批”要求,，中糧集團將用三年時間重組整合和淘汰退出企業(yè)百戶，法人機構(gòu)減少20%,。

事實上,，此次中國糧油將生化業(yè)務(wù)剝離，并非中糧集團的首次調(diào)整,，被頻繁“動刀”的中國食品就是一個例子,。不斷處理旗下業(yè)務(wù)、連續(xù)甩包袱的中國食品,，正在輕裝上路,。去年，中國食品飲料類,、酒品類,、廚房食品及其他業(yè)務(wù)板塊占比分別為40%、9%,、50%,、1%。中國食品先后將金帝巧克力與君頂酒莊出售,，并正式撤銷休閑食品品類管理部,。

中國食品還出售了君頂酒莊及君頂酒業(yè)權(quán)益，代價分別為象征性人民幣1元,，條件為隆華集團需承擔兩家公司的債務(wù)。業(yè)內(nèi)認為,，君頂酒莊及君頂酒業(yè)連年虧損,，加之葡萄酒業(yè)不景氣，中糧集團“放手”恰是時機,。今年6月,，中國食品又將旗下盈利的業(yè)務(wù)福臨門品牌出售給中國糧油。10月,，中國食品又發(fā)布公告稱,，將葡萄酒業(yè)務(wù)剝離。至此,，中國食品繁雜的業(yè)務(wù)板塊終于在中糧集團的指揮棒下逐一理清,，也成為中糧集團企業(yè)飲料業(yè)務(wù)專業(yè)化的平臺。