美國《哈佛商業(yè)評論》3月10日文章，原題：面對疫情，中國企業(yè)是怎么做的 隨著新冠病毒危機(jī)蔓延至歐洲和美國,，各國公司紛紛采取應(yīng)對措施,。

我們認(rèn)為，企業(yè)有機(jī)會向較早開始應(yīng)對疫情的其他地區(qū)同行學(xué)習(xí),。中國似乎正處于經(jīng)濟(jì)反彈的早期階段,。許多中國公司已超越了危機(jī)應(yīng)對，進(jìn)入復(fù)蘇和復(fù)蘇后的規(guī)劃,。我們?yōu)槠渌貐^(qū)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者總結(jié)了12個初步經(jīng)驗,。

1.向前看，隨時調(diào)整,。例如,，在疫情暴發(fā)早期，康師傅預(yù)計會出現(xiàn)囤貨和缺貨的情況,，于是重點(diǎn)從離線的大型零售渠道轉(zhuǎn)移到線上,、電子商務(wù)和小型商店。通過不斷跟蹤零售店的開店,，它還能夠以高度靈活的方式調(diào)整其供應(yīng)鏈,。結(jié)果，在疫情暴發(fā)后幾周內(nèi),，該公司的供應(yīng)鏈就恢復(fù)了50％以上,。

2.使用靈活適應(yīng)、自下而上的方法來補(bǔ)充自上而下領(lǐng)導(dǎo),。例如,，在中國經(jīng)營著6000家酒店的華住集團(tuán)成立一個工作組，每天對旗下連鎖酒店發(fā)布自上而下的指導(dǎo)意見,。該公司還利用其內(nèi)部信息平臺,，確保加盟商獲得及時的信息。

3.主動為員工提供明確和安全的工作環(huán)境,。例如,，廚具制造商蘇泊爾為員工制定了非常具體的操作指南和程序，如在食堂用餐時減少風(fēng)險的指示,。此外,，該公司從疫情早期就對員工及其家屬進(jìn)行健康檢查，并購買防護(hù)設(shè)備,，為及時復(fù)工做好充分準(zhǔn)備,。

4.對不同的活動靈活分配勞動力。在餐館等遭受重創(chuàng)的行業(yè),，一些富有創(chuàng)造力的中國企業(yè)沒有休假或裁員,，而是將員工分配給了新的有價值的活動,。例如，超過40家餐廳,、酒店和電影院連鎖店優(yōu)化人員配置,，釋放大量員工。然后,，他們與阿里巴巴的盒馬超市共享這些員工,。由于網(wǎng)購訂單激增，盒馬急需配送員,。餓了么,、美團(tuán)、京東紛紛效仿,。

5.改變銷售渠道組合,。例如，在疫情期間,，化妝品公司林清軒被迫關(guān)閉了40％的門店,。公司重新安排這些店面的100多名美容顧問轉(zhuǎn)向線上促銷，利用微信等吸引客戶增加在線銷量,。結(jié)果,，其在武漢的銷售額比上年增長了200％。