美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》3月10日文章,，原題：面對(duì)疫情，中國(guó)企業(yè)是怎么做的 隨著新冠病毒危機(jī)蔓延至歐洲和美國(guó),，各國(guó)公司紛紛采取應(yīng)對(duì)措施,。

我們認(rèn)為,，企業(yè)有機(jī)會(huì)向較早開始應(yīng)對(duì)疫情的其他地區(qū)同行學(xué)習(xí),。中國(guó)似乎正處于經(jīng)濟(jì)反彈的早期階段。許多中國(guó)公司已超越了危機(jī)應(yīng)對(duì),，進(jìn)入復(fù)蘇和復(fù)蘇后的規(guī)劃。我們?yōu)槠渌貐^(qū)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者總結(jié)了12個(gè)初步經(jīng)驗(yàn),。

1.向前看,，隨時(shí)調(diào)整。例如,，在疫情暴發(fā)早期,，康師傅預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)囤貨和缺貨的情況，于是重點(diǎn)從離線的大型零售渠道轉(zhuǎn)移到線上,、電子商務(wù)和小型商店,。通過不斷跟蹤零售店的開店，它還能夠以高度靈活的方式調(diào)整其供應(yīng)鏈,。結(jié)果,，在疫情暴發(fā)后幾周內(nèi)，該公司的供應(yīng)鏈就恢復(fù)了50％以上,。

2.使用靈活適應(yīng),、自下而上的方法來補(bǔ)充自上而下領(lǐng)導(dǎo)。例如,，在中國(guó)經(jīng)營(yíng)著6000家酒店的華住集團(tuán)成立一個(gè)工作組,，每天對(duì)旗下連鎖酒店發(fā)布自上而下的指導(dǎo)意見。該公司還利用其內(nèi)部信息平臺(tái),，確保加盟商獲得及時(shí)的信息,。

3.主動(dòng)為員工提供明確和安全的工作環(huán)境。例如,，廚具制造商蘇泊爾為員工制定了非常具體的操作指南和程序,，如在食堂用餐時(shí)減少風(fēng)險(xiǎn)的指示,。此外，該公司從疫情早期就對(duì)員工及其家屬進(jìn)行健康檢查,，并購(gòu)買防護(hù)設(shè)備,，為及時(shí)復(fù)工做好充分準(zhǔn)備。

4.對(duì)不同的活動(dòng)靈活分配勞動(dòng)力,。在餐館等遭受重創(chuàng)的行業(yè),，一些富有創(chuàng)造力的中國(guó)企業(yè)沒有休假或裁員，而是將員工分配給了新的有價(jià)值的活動(dòng),。例如,，超過40家餐廳、酒店和電影院連鎖店優(yōu)化人員配置,，釋放大量員工,。然后，他們與阿里巴巴的盒馬超市共享這些員工,。由于網(wǎng)購(gòu)訂單激增,，盒馬急需配送員。餓了么,、美團(tuán),、京東紛紛效仿。

5.改變銷售渠道組合,。例如,，在疫情期間，化妝品公司林清軒被迫關(guān)閉了40％的門店,。公司重新安排這些店面的100多名美容顧問轉(zhuǎn)向線上促銷,，利用微信等吸引客戶增加在線銷量。結(jié)果,，其在武漢的銷售額比上年增長(zhǎng)了200％,。