最后是用瓷杯，手工沖制的精品咖啡。星巴克一直主打的是所謂的“第三空間”,，通過營造輕松舒適的環(huán)境,，鼓勵人們交流,，辦公,，發(fā)呆，塑造一種精致的小資調(diào)調(diào),。但現(xiàn)在,，被逼迫的星巴克開始火力全開,，和阿里的餓了么合作，開展外賣業(yè)務(wù),，推出了價格更高的甄選系列,，以71億美元的價格把速溶和速食產(chǎn)品賣給了雀巢，也獲得更多的推廣和銷售渠道,。星巴克的反擊絲毫沒有改變?nèi)鹦业囊?guī)劃,，在完成B論融資后，瑞幸賬上還有4億多美金,，其具有侵略性的市場策略還將持續(xù)相當(dāng)長的一段時間,。只是，反觀運用這種模式的滴滴和美團,，在經(jīng)營多年,，干掉主要競爭對手后，至今依然沒有實現(xiàn)盈利,，當(dāng)年瘋狂補貼的共享單車如今又被質(zhì)疑商業(yè)模式是否可行,。

2019年，瑞幸還將繼續(xù)燒錢,，但當(dāng)所有的補貼結(jié)束后,，才是真相大白的時間：它能激發(fā)多大的市場潛力？它的用戶能有多大的粘性和忠誠度,？資本能幫助瑞幸飛速擴張,，而瑞幸真正的立足點，最終依靠的是品牌,、服務(wù),，和口感。如果瑞幸的興起徹底變成了一場由資本主導(dǎo)的游戲,，那么它的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)也會扭曲,。店面越來越多時，如果管理不當(dāng),，服務(wù)下降，口感變差,，口碑下滑就無法避免,，這也是被資本滋養(yǎng)下的副作用。

這件事情在星巴克身上就發(fā)生過,，為了取悅投資人,，星巴克在2000年之后追求高速發(fā)展，在7年的時間內(nèi)把店面數(shù)量翻了4倍,，隨之而來的就是客戶體驗的下降和顧客的質(zhì)疑,，導(dǎo)致星巴克銷售額不增反降,，市值縮水了70%。危急時刻,，創(chuàng)始人舒爾茨重新出山,，重塑了公司的品牌形象和價值觀，用產(chǎn)品和服務(wù)重建了顧客的信心,。資本的耐心是有限的,，它允許瑞幸一年燒8個億，但瑞幸也必須能實現(xiàn)盈利和變現(xiàn),。對于瑞幸來講,，今后最重要的事情，可能不是如何在店面數(shù)量上超越星巴克,，而是如何在借力資本的同時,，不忘初心。