管培生是大餅還是大坑

近期，某公司管培生項(xiàng)目因采取包括水中俯臥撐,、高空走斷橋及60公里負(fù)重徒步在內(nèi)的高強(qiáng)度訓(xùn)練而備受爭(zhēng)議,。合作的員工訓(xùn)練機(jī)構(gòu)對(duì)此解釋,，此類特訓(xùn)旨在增強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)管培生作為未來(lái)集團(tuán)高層的身份,，故對(duì)入選者有一定的標(biāo)準(zhǔn)要求,。管培生是大餅還是大坑！

管培生,，即管理培訓(xùn)生,，是企業(yè)為培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者而從應(yīng)屆畢業(yè)生中選拔的精英群體，通常會(huì)接受1-3年的輪崗培訓(xùn),。在“成為高管,，年薪百萬(wàn)”的吸引下，管培生成為企業(yè)校招中競(jìng)爭(zhēng)最激烈的崗位之一,，某些頂級(jí)快消公司的錄取比例甚至達(dá)到五千分之一,，優(yōu)秀畢業(yè)生需要經(jīng)歷重重挑戰(zhàn)方能脫穎而出。

然而,，不少管培生入職后發(fā)現(xiàn),，現(xiàn)實(shí)與期望相去甚遠(yuǎn)：頻繁在不同崗位間調(diào)換，淪為“高級(jí)打雜工”,；面對(duì)不合理的工作指標(biāo),，甚至在公司結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)首當(dāng)其沖被裁員。

為何原本被寄予厚望的管培生職位,，反而成為了“陷阱”,？

首要問(wèn)題在于輪崗制度的實(shí)施。許多管培生反映,，輪崗更像是形式主義,，缺乏連貫性和針對(duì)性，導(dǎo)致他們?cè)诿總€(gè)崗位上都只能執(zhí)行簡(jiǎn)單重復(fù)的任務(wù),，難以真正融入部門(mén),，更無(wú)從談起職業(yè)成長(zhǎng)。

成長(zhǎng)路徑的不明確和頻繁變動(dòng)的工作地點(diǎn),，使得像望月這樣的管培生感到疲憊和迷茫,。她指出，公司的培養(yǎng)方案缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,，頻繁更換負(fù)責(zé)人,，導(dǎo)致管培生成為填補(bǔ)臨時(shí)空缺的“機(jī)動(dòng)部隊(duì)”。

此外,，管培生雖然享有較高的起薪和所謂的“重任”,，但這份光環(huán)背后，卻是巨大的壓力和“捧殺”現(xiàn)象。他們常被期望“無(wú)師自通”,，而實(shí)際的導(dǎo)師制度往往流于形式,，溝通不暢，難以獲得有效指導(dǎo),。加之嚴(yán)格的淘汰機(jī)制,，管培生成為了一場(chǎng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的犧牲品，而非系統(tǒng)的培養(yǎng)對(duì)象,。

對(duì)于企業(yè)而言,，管培生亦非易事。他們不屬于任何具體業(yè)務(wù)部門(mén),，輪崗時(shí)間短,，難以深度參與部門(mén)運(yùn)作，給業(yè)務(wù)部門(mén)帶來(lái)管理上的困擾,。

管培生制度本身并非新生事物,，源于上世紀(jì)的美國(guó)通用電氣，旨在培養(yǎng)企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)階層,。諸多國(guó)際知名企業(yè)如寶潔,、麥肯錫等均擁有成熟的管培體系，并成功培養(yǎng)出眾多高管,。但在國(guó)內(nèi),，隨著管培生的普及，項(xiàng)目質(zhì)量參差不齊,，許多小企業(yè)也開(kāi)始以“管培生”之名招攬高學(xué)歷人才,，卻無(wú)法提供應(yīng)有的培養(yǎng)環(huán)境。

理想的管培生制度需具備充足的財(cái)力支持,、系統(tǒng)化的培養(yǎng)方案及高層的直接參與,。企業(yè)應(yīng)確保培養(yǎng)計(jì)劃符合業(yè)務(wù)需求，避免管培生成為無(wú)人管理,、缺乏培訓(xùn)的“高級(jí)實(shí)習(xí)生”,。

管培生制度的初衷是雙贏，企業(yè)投資于人才培養(yǎng),，期待收獲高潛力的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者,。如何回歸正軌，讓管培生制度真正發(fā)揮效用,，值得深思。