俞敏洪的慷慨行為，為未來(lái)同類事件的處理設(shè)定了一個(gè)復(fù)雜的先例,。這之前,，讓我們回溯到二十多年前的“牛根生困境”,。牛根生的命運(yùn)似乎與養(yǎng)牛緊密相連,，自幼家境貧寒,，未滿月便被送至養(yǎng)父母家中,，他們以養(yǎng)牛為生,，故給他取了這個(gè)名字。成年后,，他在一家奶制品廠開(kāi)始了職業(yè)生涯,，從洗瓶工做起，直至25歲晉升為銷售副廠長(zhǎng),。1992年,，該廠轉(zhuǎn)型為伊利集團(tuán)，牛根生擔(dān)任負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的副總裁,。

伊利的兩位領(lǐng)導(dǎo)——董事長(zhǎng)鄭俊懷主理內(nèi)部事務(wù)，牛根生則負(fù)責(zé)外部銷售,，短短五年,，他們攜手將伊利推上了行業(yè)巔峰。然而,，隨之而來(lái)的問(wèn)題是,，外界更多記住的是牛根生而非鄭俊懷的名字。

在中國(guó)企業(yè)界,，有些人仿佛自帶光芒,，如馬云,、牛根生、李書福,，雖出身平凡卻能言善辯,、能力出眾。鄭牛二人因地位問(wèn)題產(chǎn)生嫌隙,，企業(yè)內(nèi)部矛盾升級(jí),，終至無(wú)法共存。

1999年,，牛根生離開(kāi)伊利,，創(chuàng)立蒙牛，僅十年便再造了一個(gè)乳業(yè)帝國(guó),。此后的多年,，“牛根生困境”成為商學(xué)院教學(xué)的經(jīng)典案例。

企業(yè)發(fā)展初期,，市場(chǎng)開(kāi)拓至關(guān)重要,，創(chuàng)始人往往親自上陣。但在伊利這樣的例子中,，管理或研發(fā)負(fù)責(zé)人與銷售高手并存,，后者聲望日隆可能引發(fā)內(nèi)部沖突。

歷史上帝王削藩的故事,，在解決此類問(wèn)題上提供了諸多借鑒,。而前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)通過(guò)職位調(diào)整,、股權(quán)激勵(lì)等方式應(yīng)對(duì)“牛根生困境”,。

相比之下，“董宇輝困境”在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顯得更為復(fù)雜,。在這個(gè)時(shí)代,，個(gè)體成為流量的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，集產(chǎn)品信譽(yù),、傳播與銷售于一身,，是企業(yè)不可或缺的戰(zhàn)略資源。

牛根生離開(kāi)伊利時(shí),，需帶走團(tuán)隊(duì),、找投資、重建體系,，雖對(duì)伊利構(gòu)成威脅,，卻不至于致命。而今，超級(jí)流量明星一旦出走,，可瞬間吸引所有資源,，包括公司內(nèi)部資源，對(duì)原公司可能是毀滅性打擊,，正如李子柒與杭州微念的分裂預(yù)示了董宇輝事件的可能走向,。

在流量直播領(lǐng)域，超級(jí)網(wǎng)紅獨(dú)一無(wú)二,，非公司控制人或大股東的網(wǎng)紅,，成為了公司最大的變數(shù)?！岸钶x困境”幾乎無(wú)解,，因?yàn)橄乱粋€(gè)董宇輝可能出現(xiàn)，但再造一個(gè)“董宇輝”極為困難,。

董宇輝的崛起本屬偶然,，隨后，他成為公司在資金和人力上傾力打造的“人格化品牌”,。然而,，缺乏穩(wěn)固的契約與制度支撐，美好合作易被利益沖突摧毀,。去年底的“小作文”事件,，讓東方甄選的內(nèi)部矛盾公開(kāi)，股價(jià)隨之動(dòng)蕩,。

俞敏洪的處理方式體現(xiàn)了他的正直與仁厚,，但對(duì)企業(yè)治理而言，這并非成功案例,?！胺判小倍钶x，給東方甄選,、全體員工,、投資者及股民帶來(lái)了直接損失，更長(zhǎng)遠(yuǎn)地,，可能讓眾多依賴流量的企業(yè)對(duì)培養(yǎng)明星主播望而卻步,，使得“董宇輝困境”愈發(fā)棘手。