吳曉波談“董宇輝難題” 新網(wǎng)紅經(jīng)濟下的治理困境

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2024-07-28 16:13:22 網(wǎng)易

俞敏洪的慷慨行為,，為未來同類事件的處理設定了一個復雜的先例,。這之前,，讓我們回溯到二十多年前的“牛根生困境”。牛根生的命運似乎與養(yǎng)牛緊密相連,，自幼家境貧寒,，未滿月便被送至養(yǎng)父母家中，他們以養(yǎng)牛為生,，故給他取了這個名字,。成年后，他在一家奶制品廠開始了職業(yè)生涯，從洗瓶工做起,，直至25歲晉升為銷售副廠長,。1992年，該廠轉(zhuǎn)型為伊利集團,，牛根生擔任負責經(jīng)營的副總裁,。

伊利的兩位領導——董事長鄭俊懷主理內(nèi)部事務，牛根生則負責外部銷售,，短短五年,，他們攜手將伊利推上了行業(yè)巔峰。然而,，隨之而來的問題是,，外界更多記住的是牛根生而非鄭俊懷的名字。

在中國企業(yè)界,，有些人仿佛自帶光芒,，如馬云、牛根生,、李書福,，雖出身平凡卻能言善辯、能力出眾,。鄭牛二人因地位問題產(chǎn)生嫌隙,，企業(yè)內(nèi)部矛盾升級，終至無法共存,。

1999年,，牛根生離開伊利，創(chuàng)立蒙牛,，僅十年便再造了一個乳業(yè)帝國,。此后的多年，“牛根生困境”成為商學院教學的經(jīng)典案例,。

企業(yè)發(fā)展初期,，市場開拓至關(guān)重要，創(chuàng)始人往往親自上陣,。但在伊利這樣的例子中,，管理或研發(fā)負責人與銷售高手并存，后者聲望日隆可能引發(fā)內(nèi)部沖突,。

歷史上帝王削藩的故事,，在解決此類問題上提供了諸多借鑒。而前互聯(lián)網(wǎng)時代,，企業(yè)通過職位調(diào)整,、股權(quán)激勵等方式應對“牛根生困境”,。

相比之下，“董宇輝困境”在移動互聯(lián)網(wǎng)時代顯得更為復雜,。在這個時代，個體成為流量的關(guān)鍵節(jié)點,，集產(chǎn)品信譽、傳播與銷售于一身,，是企業(yè)不可或缺的戰(zhàn)略資源,。

牛根生離開伊利時，需帶走團隊,、找投資,、重建體系，雖對伊利構(gòu)成威脅,，卻不至于致命,。而今，超級流量明星一旦出走,，可瞬間吸引所有資源，包括公司內(nèi)部資源,，對原公司可能是毀滅性打擊,，正如李子柒與杭州微念的分裂預示了董宇輝事件的可能走向。

在流量直播領域,，超級網(wǎng)紅獨一無二,，非公司控制人或大股東的網(wǎng)紅,，成為了公司最大的變數(shù),。“董宇輝困境”幾乎無解,，因為下一個董宇輝可能出現(xiàn),，但再造一個“董宇輝”極為困難。

董宇輝的崛起本屬偶然,，隨后,，他成為公司在資金和人力上傾力打造的“人格化品牌”。然而,，缺乏穩(wěn)固的契約與制度支撐,，美好合作易被利益沖突摧毀。去年底的“小作文”事件，讓東方甄選的內(nèi)部矛盾公開,，股價隨之動蕩,。

俞敏洪的處理方式體現(xiàn)了他的正直與仁厚，但對企業(yè)治理而言,，這并非成功案例,。“放行”董宇輝,，給東方甄選,、全體員工、投資者及股民帶來了直接損失,，更長遠地,，可能讓眾多依賴流量的企業(yè)對培養(yǎng)明星主播望而卻步，使得“董宇輝困境”愈發(fā)棘手,。

(責任編輯：張蕾)

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