然而,,接受西方教育的宗馥莉?qū)@種企業(yè)文化持有改造期望,。她從接班伊始就推進(jìn)“宏勝化”改革,,在組織架構(gòu)和人事方面進(jìn)行了大幅調(diào)整,如將核心管理層替換為宏勝高管,,合并或裁撤多個(gè)部門。渠道改革上,,她逐步淘汰中小經(jīng)銷商,,推行“競標(biāo)制”篩選大型經(jīng)銷商,積極與電商渠道合作,,重構(gòu)經(jīng)銷商體系。產(chǎn)品線方面,,她在傳統(tǒng)品類之外推出蘇打水,、保健品、無糖茶飲料等創(chuàng)新產(chǎn)品,,推動(dòng)品牌年輕化,。
這些舉措雖有理論依據(jù),但在實(shí)踐中帶來了新的問題,。例如,,內(nèi)部員工對(duì)人事調(diào)整和勞動(dòng)合同轉(zhuǎn)簽多有不滿,經(jīng)銷商因利益格局變化而產(chǎn)生不滿,,甚至引發(fā)了一些經(jīng)銷商的流失,。
最大的問題是,宗馥莉?qū)ψ趹c后堅(jiān)持多年的有效企業(yè)價(jià)值觀和管理文化的拒絕和顛覆,。這種改造幾乎等同于背叛,,導(dǎo)致寶貴的企業(yè)價(jià)值觀和管理文化的流失,這對(duì)娃哈哈來說是巨大損失,。消費(fèi)者對(duì)娃哈哈的好感很大程度上源于對(duì)宗慶后價(jià)值觀和品格的認(rèn)同,,如果宗馥莉繼續(xù)改變這種價(jià)值觀和管理風(fēng)格,可能會(huì)失去這種好感,。無論改造成功與否,,都可能帶來深遠(yuǎn)影響。