星巴克吃的虧,，麥當(dāng)勞們10年前就嘗過了運(yùn)營效率之痛(2)

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2025-06-30 09:54:51 新浪

生意可以分為三種：產(chǎn)品型,、運(yùn)營型,、資源控制型。雖然表面上星巴克是在“賣咖啡”,，但它真正賺的是“運(yùn)營的錢”,。不靠產(chǎn)品一錘定音，而是在成千上萬個細(xì)節(jié)里堆出利潤,。產(chǎn)品型業(yè)務(wù)是“賣果子”,，運(yùn)營型業(yè)務(wù)則是“種樹”。賣果子要交付一個好東西,，種樹則要營造一個好體驗,。不同的特點使得它們競爭的維度完全不同。對于運(yùn)營型業(yè)務(wù)來說,，效率幾乎是一切,。

說到效率，不只是更快地做出一杯咖啡或收錢,，還包括對市場的反應(yīng)速度,。2021年，瑞幸推出生椰拿鐵,，迅速成為爆款,，上線8個月貢獻(xiàn)了12.6億元收入，最高單日銷量突破42萬杯,。那一年,，瑞幸一共推出了113款新品。類似的爆款,，星巴克的研發(fā)團(tuán)隊肯定也看到了,，但是否加入菜單,、如何定價等問題都需要調(diào)研,、研究、開會,，時間就這樣過去了,。

這背后是兩種完全不同的指揮體系。本土新品牌像一支特種小分隊,，指揮官能當(dāng)場決策,；跨國巨頭則像龐大的軍團(tuán)，流程繁瑣,，難以快速響應(yīng),。在中國這樣一個瞬息萬變的市場，運(yùn)營型業(yè)務(wù)很難打陣地戰(zhàn),，而是需要打游擊戰(zhàn),，需要快,。

當(dāng)“快不起來”的團(tuán)隊遇上需要“快”的市場，結(jié)果往往是節(jié)節(jié)敗退,。曾經(jīng),，肯德基和麥當(dāng)勞也面臨類似困境，被本土對手如華萊士,、老鄉(xiāng)雞搞得焦頭爛額,。后來，肯德基母公司百勝中國剝離上市,，麥當(dāng)勞也將80%的股權(quán)賣出,。之后，它們在中國市場表現(xiàn)越來越好,，甚至推出了油條,、熱干面和粽子等本土化產(chǎn)品。

“重運(yùn)營”業(yè)務(wù)的大腦必須離手腳足夠近,。很多外企大腦遠(yuǎn)在千里之外,，雖然可以用標(biāo)準(zhǔn)化流程賣給你一顆好種子，但要把這顆種子在中國種成參天大樹卻力不從心,。最終,，最有效的方式是將“種樹”這個又苦又累的活交給本地團(tuán)隊。

對運(yùn)營型跨國公司來說,，想要在中國真正扎根,，最現(xiàn)實的策略是品牌我出，運(yùn)營你來,。奧樂齊和山姆就是典型例子,，通過下放決策權(quán)，讓中國團(tuán)隊主導(dǎo)選品,、物流,、營銷等，才在激烈競爭中站穩(wěn)腳跟,。

回到開頭的問題,，星巴克真的是被9塊9的瑞幸打敗的嗎？可能并不是,。它不是輸給了對手,，而是輸給了中國市場這片水土。星巴克最大的對手,，從來都不是瑞幸,，而是那個還活在黃金時代里的自己。

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(責(zé)任編輯：0882)

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