星巴克吃的虧,，麥當(dāng)勞們10年前就嘗過(guò)了 運(yùn)營(yíng)效率之痛,！星巴克可能真的要“賣身”了,。從全球CEO承認(rèn)“可能出售部分股權(quán)”，到啟動(dòng)出售流程、開始出售路演，這些跡象越來(lái)越明顯。據(jù)報(bào)道,，星巴克中國(guó)就業(yè)務(wù)出售向市場(chǎng)潛在買家召開說(shuō)明會(huì)，超過(guò)10家機(jī)構(gòu)參與,，其中包括高瓴資本,、方源資本、信宸資本等。這意味著,，星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)從此前的引入戰(zhàn)略合作,，轉(zhuǎn)為中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)出售。

有人認(rèn)為,，星巴克最終還是被價(jià)格戰(zhàn)搞倒了。確實(shí),，在瑞幸,、庫(kù)迪的低價(jià)攻勢(shì)下，星巴克同店銷售連續(xù)多個(gè)季度下滑,，客單價(jià)也下跌近10%,。但價(jià)格戰(zhàn)只是表面現(xiàn)象，真正的根源在于其他方面,。

星巴克雖然靠“賣產(chǎn)品”賺錢，但本質(zhì)上做的是“運(yùn)營(yíng)型”業(yè)務(wù),。去零售店買預(yù)制菜時(shí),，店員的工作是把料理包加熱后端給顧客。而在現(xiàn)場(chǎng)炒菜的連鎖餐廳,，廚師需要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)菜譜現(xiàn)場(chǎng)烹飪,，火候大小和鹽量都會(huì)影響菜品味道。這兩種業(yè)務(wù)重心完全不同,。

像蘋果,、戴森這樣的企業(yè),，做的是“產(chǎn)品型”業(yè)務(wù),，價(jià)值在于提供高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,。而星巴克的運(yùn)營(yíng)相對(duì)更“重”。走進(jìn)星巴克不僅是為了喝一杯咖啡,，更是為了那個(gè)巨大柔軟的沙發(fā),，空氣中混合著咖啡豆香和烤面包的味道,。它賣的是一個(gè)完整的體驗(yàn)，而這種體驗(yàn)隨時(shí)可能變化,，由無(wú)數(shù)個(gè)細(xì)節(jié)構(gòu)成,。成千上百家店，每一個(gè)細(xì)節(jié)都可能在任何時(shí)刻出問(wèn)題,。

生意可以分為三種：產(chǎn)品型,、運(yùn)營(yíng)型、資源控制型。雖然表面上星巴克是在“賣咖啡”,，但它真正賺的是“運(yùn)營(yíng)的錢”,。不靠產(chǎn)品一錘定音，而是在成千上萬(wàn)個(gè)細(xì)節(jié)里堆出利潤(rùn),。產(chǎn)品型業(yè)務(wù)是“賣果子”,，運(yùn)營(yíng)型業(yè)務(wù)則是“種樹”。賣果子要交付一個(gè)好東西,，種樹則要營(yíng)造一個(gè)好體驗(yàn),。不同的特點(diǎn)使得它們競(jìng)爭(zhēng)的維度完全不同。對(duì)于運(yùn)營(yíng)型業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō),，效率幾乎是一切,。

說(shuō)到效率，不只是更快地做出一杯咖啡或收錢,，還包括對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度,。2021年，瑞幸推出生椰拿鐵,，迅速成為爆款,，上線8個(gè)月貢獻(xiàn)了12.6億元收入，最高單日銷量突破42萬(wàn)杯,。那一年,，瑞幸一共推出了113款新品。類似的爆款,，星巴克的研發(fā)團(tuán)隊(duì)肯定也看到了,，但是否加入菜單、如何定價(jià)等問(wèn)題都需要調(diào)研,、研究,、開會(huì)，時(shí)間就這樣過(guò)去了,。

這背后是兩種完全不同的指揮體系,。本土新品牌像一支特種小分隊(duì)，指揮官能當(dāng)場(chǎng)決策,；跨國(guó)巨頭則像龐大的軍團(tuán),，流程繁瑣，難以快速響應(yīng),。在中國(guó)這樣一個(gè)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng),，運(yùn)營(yíng)型業(yè)務(wù)很難打陣地戰(zhàn)，而是需要打游擊戰(zhàn),，需要快,。

當(dāng)“快不起來(lái)”的團(tuán)隊(duì)遇上需要“快”的市場(chǎng)，結(jié)果往往是節(jié)節(jié)敗退。曾經(jīng),，肯德基和麥當(dāng)勞也面臨類似困境,，被本土對(duì)手如華萊士、老鄉(xiāng)雞搞得焦頭爛額,。后來(lái),，肯德基母公司百勝中國(guó)剝離上市，麥當(dāng)勞也將80%的股權(quán)賣出,。之后,，它們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)表現(xiàn)越來(lái)越好，甚至推出了油條,、熱干面和粽子等本土化產(chǎn)品,。

“重運(yùn)營(yíng)”業(yè)務(wù)的大腦必須離手腳足夠近。很多外企大腦遠(yuǎn)在千里之外,，雖然可以用標(biāo)準(zhǔn)化流程賣給你一顆好種子,，但要把這顆種子在中國(guó)種成參天大樹卻力不從心。最終,，最有效的方式是將“種樹”這個(gè)又苦又累的活交給本地團(tuán)隊(duì),。

對(duì)運(yùn)營(yíng)型跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，想要在中國(guó)真正扎根,，最現(xiàn)實(shí)的策略是品牌我出,，運(yùn)營(yíng)你來(lái)。奧樂(lè)齊和山姆就是典型例子,，通過(guò)下放決策權(quán),，讓中國(guó)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)選品、物流,、營(yíng)銷等,，才在激烈競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。

回到開頭的問(wèn)題,，星巴克真的是被9塊9的瑞幸打敗的嗎,？可能并不是,。它不是輸給了對(duì)手,，而是輸給了中國(guó)市場(chǎng)這片水土。星巴克最大的對(duì)手,，從來(lái)都不是瑞幸,，而是那個(gè)還活在黃金時(shí)代里的自己。