銀行信用卡領(lǐng)域正經(jīng)歷“精簡(jiǎn)”過程，今年以來已有40家銀行信用卡分中心終止?fàn)I業(yè),。這一系列裁撤背后反映了行業(yè)從增量時(shí)代進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)階段的必然結(jié)果,。市場(chǎng)趨于飽和，拓展客戶的成本不斷攀升,，裁撤信用卡分中心能夠減少相關(guān)開支,，緩解利潤(rùn)壓力,。同時(shí)，行業(yè)正朝著數(shù)字化和生態(tài)化方向發(fā)展,，精耕存量,、零售融合成為趨勢(shì)，信用卡業(yè)務(wù)也需融入綜合金融服務(wù)生態(tài)之中,。

交通銀行在此次信用卡分中心裁撤中動(dòng)作較大,，僅在四月就有濟(jì)南、沈陽(yáng),、紹興,、湖州等地的十余家分中心停止?fàn)I業(yè)。此外,，珠海,、長(zhǎng)春、鞍山,、南寧,、運(yùn)城、?？?、重慶、北京,、保定,、唐山、嘉興,、杭州,、金華、哈爾濱,、信陽(yáng),、洛陽(yáng)、呼和浩特,、宜昌,、青島等地的分中心均已終止?fàn)I業(yè)。民生銀行和廣發(fā)銀行旗下部分信用卡分中心也在年內(nèi)獲批終止?fàn)I業(yè),。其中,，民生銀行信用卡中心華南分中心、華中分中心,、東北分中心,、華北分中心分別在今年7月21日、3月27日,、3月17日和3月7日終止?fàn)I業(yè),；廣發(fā)銀行信用卡中心則關(guān)停了昌吉分中心和牡丹江分中心,。

總的來看，交通銀行終止?fàn)I業(yè)的信用卡分中心數(shù)量為34家,，民生銀行為4家,，廣發(fā)銀行為2家，三家銀行今年以來終止?fàn)I業(yè)的信用卡分中心總數(shù)達(dá)到40家,。

銀行信用卡分中心加速“退場(chǎng)”,，背后有多方面原因。長(zhǎng)期以來,，信用卡中心與分行的信用卡相關(guān)業(yè)務(wù)存在重合,，導(dǎo)致資源浪費(fèi)和效率低下。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,，將信用卡分中心劃歸分行管理是對(duì)信用卡事業(yè)部制的優(yōu)化升級(jí)。隨著外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化,，信用卡行業(yè)從快速增長(zhǎng)進(jìn)入精耕細(xì)作的存量經(jīng)營(yíng)時(shí)代,。在此背景下，各家銀行結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)情況,，通過資源投入?yún)^(qū)域結(jié)構(gòu)和方式的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)高效配置,，提升服務(wù)效率和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，更好地聚焦高質(zhì)量經(jīng)營(yíng),。

素喜智研高級(jí)研究員蘇筱芮表示,，在信用卡資產(chǎn)質(zhì)量承壓、盈利能力不足以及互聯(lián)網(wǎng)信用支付類產(chǎn)品愈發(fā)深入使用的大環(huán)境下,，信用卡確實(shí)面臨來自內(nèi)外部的挑戰(zhàn),。信用卡分中心的裁撤調(diào)整主要是通過組織架構(gòu)變革以順應(yīng)信用卡自內(nèi)而外的轉(zhuǎn)型趨勢(shì)，旨在促使信用卡走出發(fā)展瓶頸,。

信用卡分中心的裁撤是在存量競(jìng)爭(zhēng)壓力下業(yè)務(wù)優(yōu)化的必由之路,。人民銀行發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，截至一季度末,，全國(guó)信用卡和借貸合一卡數(shù)量為7.21億張,，這是自2022年三季度以來連續(xù)第十個(gè)季度環(huán)比出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。當(dāng)市場(chǎng)趨于飽和,，大規(guī)模拓戶成本更高,，裁撤信用卡分中心可減少相關(guān)開支，緩解利潤(rùn)壓力,。信用卡分中心作為線下運(yùn)營(yíng)的重要節(jié)點(diǎn),，日常運(yùn)營(yíng)涉及場(chǎng)地租賃、人員薪酬,、設(shè)備維護(hù)等多項(xiàng)固定開支,。尤其在業(yè)務(wù)覆蓋重疊或市場(chǎng)潛力有限的區(qū)域,，這些成本的投入難以轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。通過整合區(qū)域資源,，裁撤低效分中心,，銀行能夠直接削減冗余的固定成本,，將資源集中投向數(shù)字化營(yíng)銷、精準(zhǔn)獲客等更高效的領(lǐng)域。

由于信用卡業(yè)務(wù)具有集約化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn),，客戶服務(wù)需求的滿足大多采取總部為主、總分協(xié)同的模式,。在信用卡分中心業(yè)務(wù)整合后,，一方面，卡中心總部會(huì)依托智能化技術(shù),，滿足客戶“千人千面”的服務(wù)需求,，發(fā)揮總部集約式經(jīng)營(yíng)能力，并通過App,、自媒體服務(wù)矩陣,、私域客服及傳統(tǒng)客服熱線等多渠道觸達(dá)和服務(wù)客戶；另一方面,，對(duì)于需要提供線下服務(wù)的情況和場(chǎng)景,，通過屬地分行服務(wù)客戶，深入了解客戶的個(gè)性化需求,，為客戶提供更具針對(duì)性的產(chǎn)品和綜合金融服務(wù),。

博通咨詢金融行業(yè)資深分析師王蓬博認(rèn)為，信用卡市場(chǎng)已從增量時(shí)代步入存量競(jìng)爭(zhēng)階段,，行業(yè)正從粗獷發(fā)展向精耕細(xì)作轉(zhuǎn)變,。這種調(diào)整將使行業(yè)集中度提高，資源向優(yōu)勢(shì)銀行集中,，推動(dòng)銀行更加注重精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)管控,，同時(shí)促使銀行圍繞客戶需求創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，打造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，以提升用戶體驗(yàn),。可通過總行制定統(tǒng)一規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn),，為屬地分行劃定業(yè)務(wù)邊界,，同時(shí)給予分行一定自主決策權(quán)，使其能根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)靈活調(diào)整營(yíng)銷策略,。規(guī)模較大,、分支機(jī)構(gòu)多的銀行更適合屬地化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，便于整合資源、提升效率,。對(duì)于規(guī)模較小的銀行,，可采用集中化運(yùn)營(yíng)模式，集中資源打造特色信用卡產(chǎn)品,，深耕本地市場(chǎng),，或與其他金融機(jī)構(gòu)合作。

隨著金融市場(chǎng)的不斷演變和消費(fèi)者需求的日益多元,，信用卡行業(yè)正經(jīng)歷深刻的變革,。在市場(chǎng)飽和與競(jìng)爭(zhēng)加劇的雙重作用下，行業(yè)已然邁入新的發(fā)展周期,。當(dāng)前,，信用卡行業(yè)整體進(jìn)入新周期，市場(chǎng)飽和與競(jìng)爭(zhēng)加劇是行業(yè)深度調(diào)整的必然表現(xiàn),，也為全行業(yè)提供了聚焦高質(zhì)量發(fā)展的契機(jī),。下一步，將在業(yè)務(wù)布局上推進(jìn)“分分融合”的調(diào)優(yōu)調(diào)整,，強(qiáng)化信用卡中心與屬地分行的協(xié)同效能,，通過集約化經(jīng)營(yíng)與本地化服務(wù)相結(jié)合，既提升資源使用效率,，又確保客戶需求的精準(zhǔn)響應(yīng),。

未來三到五年,，信用卡業(yè)務(wù)還可能向數(shù)字化、生態(tài)化方向發(fā)展,，通過金融科技實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷和風(fēng)險(xiǎn)管控,，同時(shí)整合信用卡與財(cái)富管理、貸款等業(yè)務(wù),，打造一站式綜合金融服務(wù)生態(tài),。多家銀行機(jī)構(gòu)將信用卡業(yè)務(wù)納入屬地客戶綜合金融業(yè)務(wù)板塊已成趨勢(shì)，推動(dòng)從狠抓發(fā)卡獲客到精耕存量的經(jīng)營(yíng)策略轉(zhuǎn)變,，從關(guān)注數(shù)量到更看重質(zhì)量,，以價(jià)值貢獻(xiàn)為錨來重塑信用卡的業(yè)務(wù)邏輯。未來,，零售融合發(fā)展的思路將更加普及,，將儲(chǔ)蓄、理財(cái),、貸款,、信用卡等業(yè)務(wù)進(jìn)行融合串聯(lián)，有助于提升銀行高端客群的綜合金融服務(wù)質(zhì)量,，使得高端客戶留存更具效率,，從而為信用卡機(jī)構(gòu)帶來更多盈利貢獻(xiàn),。