（原標題：人人樂再次陷入虧損 曾經(jīng)的零售巨頭是否有力回天,？）

人人樂又再次陷入虧損 曾經(jīng)的零售巨頭是否“有力回天”？

在中國連鎖商超行業(yè),，人人樂曾經(jīng)是一面旗幟,，但在電商沖擊下出現(xiàn)下滑，更令人惋惜的是,，幾年過去了,，人人樂似乎仍然未找到解決的方法

《投資者報》記者 周月明

曾殺入中國企業(yè)500強的商超企業(yè)人人樂（002336.SZ）近幾年進入了一個低谷期。2014和2015年因連續(xù)虧損被ST,，2016年終于擺脫ST的帽子后,，今年8月發(fā)布半年報時，卻又再次虧損,。

曾經(jīng)的“零售巨人”到底怎么了,？經(jīng)營又遇到了哪些問題？從公開信息和過往財報分析,，可以看出,，公司在擴張策略和運營管理方面出現(xiàn)了一些問題，但對此人人樂又有什么應(yīng)對之策,？《投資者報》記者近日致電致函公司,，但至截稿卻未收到相關(guān)回應(yīng)。

運營費用占比高

人人樂1996年成立于深圳,，創(chuàng)始人何金明1952年出生,，江西人。在進入零售行業(yè)之前,，是長沙鐵路局的干部,，對物流運輸有所研究。1992年調(diào)入深圳金屬交易所工作,，研究黑色期貨,。1996年,，已經(jīng)44歲的何金明，在一次歐洲培訓(xùn)時發(fā)覺超市行業(yè)的潛力后,，便下海與另一家公司各出資250萬元,，在深圳南山區(qū)開了第一家超市。在何金明的出資額中,，有100萬元是銀行貸款,，另外的資金來自于哪兒沒有太多信息。這家2600平方米規(guī)模的中型超市,，當時每天營業(yè)額在6萬元左右,，日子過得還算滋潤。

之后,，隨著人人樂的快速擴張,，2004年就殺入了中國企業(yè)500強，中國連鎖30強,。2010年1月,，風(fēng)頭正勁的人人樂登陸A股。當年,，人人樂營收突破百億大關(guān),，凈利潤2.37億元，可以說是很輝煌的一段日子,。

然而好景不長,，上市后兩年，人人樂就首次出現(xiàn)虧損,，2014年和2015年,，更是分別虧損4.6億元和4.75億元,，一度戴上ST的帽子,。2016年，凈利潤6048萬,，勉強摘帽,。

不過今年8月份，人人樂再次滑入虧損泥潭,，上半年凈利潤虧損1.35億元,，同比下滑925%。

從業(yè)績規(guī)模上看,，人人樂上市后,，2012年營收達到高峰129億元，隨后便開始倒退,，2016年變成101億元,，與上市之初規(guī)模差不多,。

但從毛利率上看，人人樂的情況并不是很糟糕,，還比同業(yè)上市公司好一些,。2016年，其綜合毛利率攀升至23.1%,，為歷年最高水平,。而同期的永輝超市綜合毛利率為20.1%，三江購物只有21.3%,。

毛利率比這幾家公司高,，但凈利潤卻不盡如人意，永輝超市2016年凈利潤為12.1億元,，三江購物營收規(guī)模只有40億元,，不到人人樂的一半，凈利潤也有1億元,。既然毛利率高,，則意味著人人樂在采購成本和銷售價格上并不處于劣勢，甚至還比同行業(yè)稍好,。但虧損究竟來自于哪兒呢,？很大一部分原因出在人人樂的管理與銷售費用上。2015年至2017年上半年,，人人樂銷售費用分別為20億元,、19億元、8.9億元,，管理費用分別為6.9億元,、4.4億元、2.2億元,。

對比人人樂與永輝超市,、三江購物的銷售費用、管理費用,，可以明顯看到,，其所占比率較高。近三年,，人人樂的運營費率達23.5%,，而三江購物和永輝超市分別為18%、17%,。

細看其管理費用和銷售費用,，背后更是隱藏了人人樂這幾年從戰(zhàn)略上到實際運營的一些問題。

戰(zhàn)略偏差與運營難題

人人樂早期的擴張策略是，先進軍一個區(qū)域中心,，成熟后迅速在區(qū)域內(nèi)開始多家新店,。2011年，借著上市之后的資本力量,，人人樂繼續(xù)用這種打法,，一口氣開了24家門店，新開店占到總門店數(shù)的20%,。但是,，這一策略并未遇上好時候。當時,，互聯(lián)網(wǎng)大潮席卷而來,，傳統(tǒng)零售商遭到了巨大的沖擊，2011年連鎖百強企業(yè)銷售額出現(xiàn)負增長,，比2010年下降0.9%,。

盲目擴張也令人人樂很快陷入關(guān)店潮。2014和2015年,，其分別關(guān)閉門店18家,、11家，各損失1.62億元和1.91億元,。2014年和2015年,，人人樂的商品損耗大幅增長，分別為1.97億和2.44億,。

除了門店擴張的問題,，人人樂這幾年經(jīng)營狀況不佳還有一個很重要的因素是管理出現(xiàn)問題。

首先是發(fā)生了高管離職潮,。上市后的第二年,，人人樂董事、副總裁,、CEO李彥峰,，事業(yè)部采購中心執(zhí)行總經(jīng)理王牛崽辭職；2012年,，事業(yè)部副總裁李寬森辭職,，還有11位高管及16位店長也離職。

高層動蕩,、軍心不穩(wěn)，公司難免會出現(xiàn)問題,。至于為何高管紛紛離職,，有傳聞稱，人人樂在上市之前，董事長何金明曾給一些中高層許下過關(guān)于贈送股權(quán)的承諾,，但后來承諾未兌現(xiàn),，導(dǎo)致這些元老和高管離職。但這并未得到人人樂的官方證實,。

這種狀況也令一度退居二線,、很少過問公司具體事務(wù)的何金明在2015年年底宣布重新復(fù)出。從何金明當時的言論中可以看出,，當時的人人樂逐漸喪失了創(chuàng)業(yè)初期的奮斗精神,，公司內(nèi)部出現(xiàn)員工推諉責(zé)任、執(zhí)行力減弱的問題,。

其在復(fù)出時發(fā)表的公開信中稱：“門店要解決一個問題,，需要發(fā)十幾封以上郵件，抄送一大堆部門,。內(nèi)部太多的流程,，太多的部門需要溝通協(xié)調(diào)。我們造就了一個僵硬的體制,，將自己牢牢困死在體制內(nèi),。”此外,，據(jù)知情人士透露,，人人樂內(nèi)部曾陷入貪腐風(fēng)暴。僅僅在何金明回歸第一年,，人人樂就有十多位員工因貪腐問題被移交司法機關(guān),。“有很多是在辦公室被帶走的,，這給員工的震撼很大,。”

公司內(nèi)部20年的傳統(tǒng)零售經(jīng)驗也一定程度上影響了人人樂在新形勢下的轉(zhuǎn)型,。許多類商品的經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)交給了聯(lián)營商戶,，甚至包括其具有核心競爭力的生鮮業(yè)務(wù)。

比如,，此前人人樂一直采用聯(lián)營模式,，為了提升門店競爭力，人人樂前年開始嘗試生鮮聯(lián)營向自營轉(zhuǎn)變,。但在這個過程中,，何金明發(fā)現(xiàn)不少門店還是在偷偷打“擦邊球”，繼續(xù)回到聯(lián)營模式,。其表示“比如社區(qū)店的配送問題,。人人樂的社區(qū)店屬于小業(yè)態(tài),，需要進行拆零配送，但配送中心還是習(xí)慣于整箱發(fā)貨,。為什么,？因為他們認為這樣的運輸成本低。即便是配置了物流籠車,，他們也很少使用”,。

業(yè)內(nèi)人士稱，“這些狀況都令公司資源分散,，無法統(tǒng)一供應(yīng)鏈,。而供應(yīng)鏈就是零售企業(yè)的生命線，沒有供應(yīng)鏈優(yōu)勢,，也就失去了核心競爭力,。”

截至9月8日,，人人樂股價14.5元,，總市值57.9億元，而同年上市的永輝超市總市值已達到500多億元,，剛上市時,，它們市值都在80多個億。