與國內(nèi)合作的眾多模式不同,，美國的零售商都是自建電商平臺,。一個公司內(nèi)部容易產(chǎn)生兩個渠道之間的競爭，就得通過調(diào)節(jié)分享激勵機(jī)制來解決,，讓每個人都愿意為線上服務(wù),。本質(zhì)上，就是利益分配問題,。

　　國外有很好的案例,，但是不一定所有的案例都適用，比如百思買將線上線下信息同步,，線下人員工資由提成改為固定工資,，所以就不存在提成問題,，再通過其他管理方式限制員工吃大鍋飯的問題。雅芳開通線上渠道之后,，線上賣貨根據(jù)地址來判斷屬于哪個代理商,，按地域劃分返點(diǎn)。渠道之所以沖突,，就因為利益,，只要把利益的問題解決，才能更好的發(fā)揮協(xié)同作用,。

　　如果線上線下都是一家公司那么容易解決,，但國內(nèi)的合作多為不同的兩家公司，這在未來極易出現(xiàn)問題,，不僅要面臨利益分配的矛盾,，仍需解決相互匹配的問題。

　　線上線下體量懸殊

　　電商和零售都趨向雙渠道,，線上線下相互導(dǎo)流,，中國也是一樣。中美零售的根本不是模式的區(qū)別,，而是宏觀環(huán)境的差異,。

　　美國的線下零售市場整合得很好。在美國亞馬遜興起之后,，雖然各家零售商市場份額也在縮減,，但沒有一家零售商被它干掉，就是因為美國的零售市場原來整合的特別好,。在美國,，1997年，30家最大的連鎖店控制了總店數(shù)和銷售額的約94%,。如今,，排名前20的零售商幾乎占據(jù)80%的市場份額。中國不是這樣,，中國前100家零售商份額加起來不足1%,。

　　在美國，亞馬遜沒有跟任何一家大型零售商合作,，最后出手買了一家公司,，準(zhǔn)備自己開一些小店。而中國電商平臺全部跟線下零售商合作,，比如阿里和蘇寧,，京東和永輝、沃爾瑪合作,。

　　足以對抗的體量才能帶來競爭,，第一可以壓縮成本,；第二應(yīng)對電商的方法是自己開設(shè)電商渠道，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)面對全國市場,，可以到店取貨,、送貨。而中國的區(qū)域商超與電商競爭,，自然實力懸殊,。所以，零售業(yè)一定要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的整合,。國家曾在2013年出文促進(jìn)線下整合,，目前線下零售業(yè)的整合趨勢并沒有見到，相反,，電商開始往線下走,，進(jìn)行流量導(dǎo)流。

　　現(xiàn)在線上流量都被BAT壟斷,，基于流量四處擴(kuò)張,。線下零售商體量較小，在談判上不占優(yōu)勢,，任由這種情況發(fā)展,，將來一定是電商企業(yè)控制住整個市場。核心是電商企業(yè)沒有真正注重管理,，提升體驗,，而是在導(dǎo)流，把線下當(dāng)成苦力,，這是最糟糕的,。

　　中國需要的線下的整合，整體服務(wù)質(zhì)量的提升,，現(xiàn)在這些線上店,，在這一點(diǎn)上作用是非常小，它們本質(zhì)上是在剝削和利用線下零售商,，沒有任何想法對其進(jìn)行改造,，因為投入成本將會很高。

　　下一步零售環(huán)境其實很糟糕,，中國的零售市場仍需政府出臺相關(guān)反壟斷措施：首先要敲打線上平臺，促進(jìn)規(guī)范運(yùn)營,，防治假貨,，同時還要出臺相關(guān)政策，以促進(jìn)線下零售業(yè)整合,。

　　(作者系上海交通大學(xué)上海高級金融學(xué)院（SAIF）市場營銷學(xué)教授,、副院長,，本報記者安凌飛采訪整理)