零售就在干一件事：怎么降低成本,，提高效率,，提高體驗,。所謂“新零售”都是基于互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在大家慢慢意識到互聯(lián)網(wǎng)面臨很大的問題：體驗到了拐點(diǎn),，反而停滯不前,。

　　零售行業(yè)屬于底層,，利潤比較低，美國零售業(yè)平均利潤率1%到1.5%,。從這個角度,，我一直認(rèn)為電商公司都估值過高。

　　早期電商體驗非常好,，從線下到線上,，選擇種類、價格帶給用戶的沖擊非常大,。逐漸成為常態(tài)后,，現(xiàn)在流量成本趨高，PC端轉(zhuǎn)向移動端,，各種商業(yè)投機(jī)行為涌入之后,，導(dǎo)致顧客的選擇實際變得更小。打爆款,、618,、雙11等各種促銷形式都說明競爭環(huán)境越來越激烈。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)流量模式的紅利期已經(jīng)結(jié)束了,，惡性的價格競爭的環(huán)境導(dǎo)致用戶越來越多買到同質(zhì)化的東西,，而越來越買不到自己想要的東西。

　　以社交媒體為導(dǎo)向的平臺提供了另外一種購買途徑,，不是通過自我搜索排行,，而是通過其他人的推薦。所以這些平臺的興起實際上也表明原有的互聯(lián)網(wǎng)模式存在問題,。實際上要真正把體驗提高，讓每個顧客能買到自己想要的,，最后就是通過人工智能來解決,，但現(xiàn)在能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到。

　　新模式探索

　　線上電商平臺和線下零售商各有優(yōu)缺點(diǎn),，而且消費(fèi)者總是在多種渠道出現(xiàn),，所以雙方都在嘗試全渠道。營銷里面講全渠道管理,，意味著如何多重渠道服務(wù)一個客戶,。大部分客戶都會在不同渠道出現(xiàn)，所以每一個渠道都承擔(dān)著服務(wù)客戶的功能,，但服務(wù)的目的不是一定要在那個渠道買,，可能這個渠道的作用是為了跳到另外一個渠道購買。

　　全渠道的概念是在營銷里一直都有,，只是互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn),，對其他渠道沖擊很大。雙方都在找最適合的結(jié)合點(diǎn)：線下店一旦上線怎么利用線上引流到線下去服務(wù)，可以自提,、送貨等不同模式,；線上平臺如何借助線下店更廣泛的觸達(dá)消費(fèi)者，獲取入口流量,。

　　例如京東到家,，京東有線上平臺、快遞團(tuán)隊和線上流量,，但缺乏線下店,，所以和永輝、沃爾瑪合作,。永輝缺乏線上流量和配送團(tuán)隊,，但有實體店和商品，且生鮮的源頭資源非常豐富,。

　　線上做線下問題很大,，反而線下做線上相對容易。如便利店,，快捷,、高效的特性決定它的流量是很難抓取到線上來的。線上也在解決類似問題,，像現(xiàn)在的“一小時速遞”其實都在沖擊便利店,，問題在于電商起家的線上平臺并沒有線下實體店。線下也有它的流量和服務(wù),，像沃爾瑪?shù)攘闶凵掏ㄟ^建立線上平臺,，實際上做的就是把自身線下流量往線上導(dǎo)，但這種方式零售商易缺少電商的管理思路,。

　　與國內(nèi)合作的眾多模式不同,，美國的零售商都是自建電商平臺。一個公司內(nèi)部容易產(chǎn)生兩個渠道之間的競爭,，就得通過調(diào)節(jié)分享激勵機(jī)制來解決,，讓每個人都愿意為線上服務(wù)。本質(zhì)上,，就是利益分配問題,。

　　國外有很好的案例，但是不一定所有的案例都適用,，比如百思買將線上線下信息同步,，線下人員工資由提成改為固定工資，所以就不存在提成問題,，再通過其他管理方式限制員工吃大鍋飯的問題,。雅芳開通線上渠道之后,，線上賣貨根據(jù)地址來判斷屬于哪個代理商，按地域劃分返點(diǎn),。渠道之所以沖突,，就因為利益，只要把利益的問題解決,，才能更好的發(fā)揮協(xié)同作用,。

　　如果線上線下都是一家公司那么容易解決，但國內(nèi)的合作多為不同的兩家公司,，這在未來極易出現(xiàn)問題,，不僅要面臨利益分配的矛盾，仍需解決相互匹配的問題,。

　　線上線下體量懸殊

　　電商和零售都趨向雙渠道,，線上線下相互導(dǎo)流，中國也是一樣,。中美零售的根本不是模式的區(qū)別,，而是宏觀環(huán)境的差異。

　　美國的線下零售市場整合得很好,。在美國亞馬遜興起之后,，雖然各家零售商市場份額也在縮減，但沒有一家零售商被它干掉,，就是因為美國的零售市場原來整合的特別好,。在美國，1997年,，30家最大的連鎖店控制了總店數(shù)和銷售額的約94%,。如今，排名前20的零售商幾乎占據(jù)80%的市場份額,。中國不是這樣,，中國前100家零售商份額加起來不足1%。

　　在美國,，亞馬遜沒有跟任何一家大型零售商合作，最后出手買了一家公司,，準(zhǔn)備自己開一些小店,。而中國電商平臺全部跟線下零售商合作，比如阿里和蘇寧,，京東和永輝,、沃爾瑪合作。

　　足以對抗的體量才能帶來競爭,，第一可以壓縮成本,；第二應(yīng)對電商的方法是自己開設(shè)電商渠道,，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)面對全國市場，可以到店取貨,、送貨,。而中國的區(qū)域商超與電商競爭，自然實力懸殊,。所以,，零售業(yè)一定要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的整合。國家曾在2013年出文促進(jìn)線下整合,，目前線下零售業(yè)的整合趨勢并沒有見到,，相反，電商開始往線下走,，進(jìn)行流量導(dǎo)流,。

　　現(xiàn)在線上流量都被BAT壟斷，基于流量四處擴(kuò)張,。線下零售商體量較小,，在談判上不占優(yōu)勢，任由這種情況發(fā)展,，將來一定是電商企業(yè)控制住整個市場,。核心是電商企業(yè)沒有真正注重管理，提升體驗,，而是在導(dǎo)流,，把線下當(dāng)成苦力，這是最糟糕的,。

　　中國需要的線下的整合,，整體服務(wù)質(zhì)量的提升，現(xiàn)在這些線上店,，在這一點(diǎn)上作用是非常小,，它們本質(zhì)上是在剝削和利用線下零售商，沒有任何想法對其進(jìn)行改造,，因為投入成本將會很高,。

　　下一步零售環(huán)境其實很糟糕，中國的零售市場仍需政府出臺相關(guān)反壟斷措施：首先要敲打線上平臺,，促進(jìn)規(guī)范運(yùn)營,，防治假貨，同時還要出臺相關(guān)政策,，以促進(jìn)線下零售業(yè)整合,。

　　(作者系上海交通大學(xué)上海高級金融學(xué)院（SAIF）市場營銷學(xué)教授、副院長,，本報記者安凌飛采訪整理)