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零售變革:把線下當(dāng)苦力 這是最糟糕的

2017-09-24 07:31:52    中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)  參與評論()人

  零售就在干一件事:怎么降低成本,,提高效率,,提高體驗。所謂“新零售”都是基于互聯(lián)網(wǎng),,現(xiàn)在大家慢慢意識到互聯(lián)網(wǎng)面臨很大的問題:體驗到了拐點,,反而停滯不前。

  零售行業(yè)屬于底層,,利潤比較低,,美國零售業(yè)平均利潤率1%到1.5%。從這個角度,,我一直認(rèn)為電商公司都估值過高,。

  早期電商體驗非常好,從線下到線上,,選擇種類,、價格帶給用戶的沖擊非常大。逐漸成為常態(tài)后,,現(xiàn)在流量成本趨高,,PC端轉(zhuǎn)向移動端,各種商業(yè)投機(jī)行為涌入之后,,導(dǎo)致顧客的選擇實際變得更小,。打爆款、618,、雙11等各種促銷形式都說明競爭環(huán)境越來越激烈?,F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)流量模式的紅利期已經(jīng)結(jié)束了,惡性的價格競爭的環(huán)境導(dǎo)致用戶越來越多買到同質(zhì)化的東西,,而越來越買不到自己想要的東西,。

  以社交媒體為導(dǎo)向的平臺提供了另外一種購買途徑,不是通過自我搜索排行,,而是通過其他人的推薦,。所以這些平臺的興起實際上也表明原有的互聯(lián)網(wǎng)模式存在問題,。實際上要真正把體驗提高,讓每個顧客能買到自己想要的,,最后就是通過人工智能來解決,,但現(xiàn)在能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到。

  新模式探索

  線上電商平臺和線下零售商各有優(yōu)缺點,,而且消費者總是在多種渠道出現(xiàn),所以雙方都在嘗試全渠道,。營銷里面講全渠道管理,,意味著如何多重渠道服務(wù)一個客戶。大部分客戶都會在不同渠道出現(xiàn),,所以每一個渠道都承擔(dān)著服務(wù)客戶的功能,,但服務(wù)的目的不是一定要在那個渠道買,可能這個渠道的作用是為了跳到另外一個渠道購買,。

  全渠道的概念是在營銷里一直都有,,只是互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn),對其他渠道沖擊很大,。雙方都在找最適合的結(jié)合點:線下店一旦上線怎么利用線上引流到線下去服務(wù),,可以自提、送貨等不同模式,;線上平臺如何借助線下店更廣泛的觸達(dá)消費者,,獲取入口流量。

  例如京東到家,,京東有線上平臺,、快遞團(tuán)隊和線上流量,但缺乏線下店,,所以和永輝,、沃爾瑪合作。永輝缺乏線上流量和配送團(tuán)隊,,但有實體店和商品,,且生鮮的源頭資源非常豐富。

  線上做線下問題很大,,反而線下做線上相對容易,。如便利店,快捷,、高效的特性決定它的流量是很難抓取到線上來的,。線上也在解決類似問題,像現(xiàn)在的“一小時速遞”其實都在沖擊便利店,,問題在于電商起家的線上平臺并沒有線下實體店,。線下也有它的流量和服務(wù),,像沃爾瑪?shù)攘闶凵掏ㄟ^建立線上平臺,實際上做的就是把自身線下流量往線上導(dǎo),,但這種方式零售商易缺少電商的管理思路,。

  與國內(nèi)合作的眾多模式不同,美國的零售商都是自建電商平臺,。一個公司內(nèi)部容易產(chǎn)生兩個渠道之間的競爭,,就得通過調(diào)節(jié)分享激勵機(jī)制來解決,讓每個人都愿意為線上服務(wù),。本質(zhì)上,,就是利益分配問題。

  國外有很好的案例,,但是不一定所有的案例都適用,,比如百思買將線上線下信息同步,線下人員工資由提成改為固定工資,,所以就不存在提成問題,,再通過其他管理方式限制員工吃大鍋飯的問題。雅芳開通線上渠道之后,,線上賣貨根據(jù)地址來判斷屬于哪個代理商,,按地域劃分返點。渠道之所以沖突,,就因為利益,,只要把利益的問題解決,才能更好的發(fā)揮協(xié)同作用,。

  如果線上線下都是一家公司那么容易解決,,但國內(nèi)的合作多為不同的兩家公司,這在未來極易出現(xiàn)問題,,不僅要面臨利益分配的矛盾,,仍需解決相互匹配的問題。

  線上線下體量懸殊

  電商和零售都趨向雙渠道,,線上線下相互導(dǎo)流,,中國也是一樣。中美零售的根本不是模式的區(qū)別,,而是宏觀環(huán)境的差異,。

  美國的線下零售市場整合得很好。在美國亞馬遜興起之后,,雖然各家零售商市場份額也在縮減,,但沒有一家零售商被它干掉,就是因為美國的零售市場原來整合的特別好,。在美國,,1997年,,30家最大的連鎖店控制了總店數(shù)和銷售額的約94%。如今,,排名前20的零售商幾乎占據(jù)80%的市場份額,。中國不是這樣,中國前100家零售商份額加起來不足1%,。

  在美國,,亞馬遜沒有跟任何一家大型零售商合作,最后出手買了一家公司,,準(zhǔn)備自己開一些小店,。而中國電商平臺全部跟線下零售商合作,比如阿里和蘇寧,,京東和永輝、沃爾瑪合作,。

  足以對抗的體量才能帶來競爭,,第一可以壓縮成本;第二應(yīng)對電商的方法是自己開設(shè)電商渠道,,統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)面對全國市場,,可以到店取貨、送貨,。而中國的區(qū)域商超與電商競爭,,自然實力懸殊。所以,,零售業(yè)一定要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的整合,。國家曾在2013年出文促進(jìn)線下整合,目前線下零售業(yè)的整合趨勢并沒有見到,,相反,,電商開始往線下走,進(jìn)行流量導(dǎo)流,。

  現(xiàn)在線上流量都被BAT壟斷,,基于流量四處擴(kuò)張。線下零售商體量較小,,在談判上不占優(yōu)勢,,任由這種情況發(fā)展,將來一定是電商企業(yè)控制住整個市場,。核心是電商企業(yè)沒有真正注重管理,,提升體驗,而是在導(dǎo)流,,把線下當(dāng)成苦力,,這是最糟糕的,。

  中國需要的線下的整合,整體服務(wù)質(zhì)量的提升,,現(xiàn)在這些線上店,,在這一點上作用是非常小,它們本質(zhì)上是在剝削和利用線下零售商,,沒有任何想法對其進(jìn)行改造,,因為投入成本將會很高。

  下一步零售環(huán)境其實很糟糕,,中國的零售市場仍需政府出臺相關(guān)反壟斷措施:首先要敲打線上平臺,,促進(jìn)規(guī)范運營,防治假貨,,同時還要出臺相關(guān)政策,,以促進(jìn)線下零售業(yè)整合。

  (作者系上海交通大學(xué)上海高級金融學(xué)院(SAIF)市場營銷學(xué)教授,、副院長,,本報記者安凌飛采訪整理)

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