零售就在干一件事：怎么降低成本,，提高效率,，提高體驗。所謂“新零售”都是基于互聯(lián)網(wǎng),，現(xiàn)在大家慢慢意識到互聯(lián)網(wǎng)面臨很大的問題：體驗到了拐點,，反而停滯不前。

　　零售行業(yè)屬于底層,，利潤比較低,，美國零售業(yè)平均利潤率1%到1.5%。從這個角度,，我一直認(rèn)為電商公司都估值過高,。

　　早期電商體驗非常好，從線下到線上,，選擇種類,、價格帶給用戶的沖擊非常大。逐漸成為常態(tài)后,，現(xiàn)在流量成本趨高,，PC端轉(zhuǎn)向移動端，各種商業(yè)投機(jī)行為涌入之后,，導(dǎo)致顧客的選擇實際變得更小,。打爆款、618,、雙11等各種促銷形式都說明競爭環(huán)境越來越激烈?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)流量模式的紅利期已經(jīng)結(jié)束了，惡性的價格競爭的環(huán)境導(dǎo)致用戶越來越多買到同質(zhì)化的東西,，而越來越買不到自己想要的東西,。

　　以社交媒體為導(dǎo)向的平臺提供了另外一種購買途徑，不是通過自我搜索排行,，而是通過其他人的推薦,。所以這些平臺的興起實際上也表明原有的互聯(lián)網(wǎng)模式存在問題,。實際上要真正把體驗提高，讓每個顧客能買到自己想要的,，最后就是通過人工智能來解決,，但現(xiàn)在能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到。

　　新模式探索

　　線上電商平臺和線下零售商各有優(yōu)缺點,，而且消費者總是在多種渠道出現(xiàn)，所以雙方都在嘗試全渠道,。營銷里面講全渠道管理,，意味著如何多重渠道服務(wù)一個客戶。大部分客戶都會在不同渠道出現(xiàn),，所以每一個渠道都承擔(dān)著服務(wù)客戶的功能,，但服務(wù)的目的不是一定要在那個渠道買，可能這個渠道的作用是為了跳到另外一個渠道購買,。

　　全渠道的概念是在營銷里一直都有,，只是互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，對其他渠道沖擊很大,。雙方都在找最適合的結(jié)合點：線下店一旦上線怎么利用線上引流到線下去服務(wù),，可以自提、送貨等不同模式,；線上平臺如何借助線下店更廣泛的觸達(dá)消費者,，獲取入口流量。

　　例如京東到家,，京東有線上平臺,、快遞團(tuán)隊和線上流量，但缺乏線下店,，所以和永輝,、沃爾瑪合作。永輝缺乏線上流量和配送團(tuán)隊,，但有實體店和商品,，且生鮮的源頭資源非常豐富。

　　線上做線下問題很大,，反而線下做線上相對容易,。如便利店，快捷,、高效的特性決定它的流量是很難抓取到線上來的,。線上也在解決類似問題，像現(xiàn)在的“一小時速遞”其實都在沖擊便利店,，問題在于電商起家的線上平臺并沒有線下實體店,。線下也有它的流量和服務(wù),，像沃爾瑪?shù)攘闶凵掏ㄟ^建立線上平臺，實際上做的就是把自身線下流量往線上導(dǎo),，但這種方式零售商易缺少電商的管理思路,。

　　與國內(nèi)合作的眾多模式不同，美國的零售商都是自建電商平臺,。一個公司內(nèi)部容易產(chǎn)生兩個渠道之間的競爭,，就得通過調(diào)節(jié)分享激勵機(jī)制來解決，讓每個人都愿意為線上服務(wù),。本質(zhì)上,，就是利益分配問題。

　　國外有很好的案例,，但是不一定所有的案例都適用,，比如百思買將線上線下信息同步，線下人員工資由提成改為固定工資,，所以就不存在提成問題,，再通過其他管理方式限制員工吃大鍋飯的問題。雅芳開通線上渠道之后,，線上賣貨根據(jù)地址來判斷屬于哪個代理商,，按地域劃分返點。渠道之所以沖突,，就因為利益,，只要把利益的問題解決，才能更好的發(fā)揮協(xié)同作用,。

　　如果線上線下都是一家公司那么容易解決,，但國內(nèi)的合作多為不同的兩家公司，這在未來極易出現(xiàn)問題,，不僅要面臨利益分配的矛盾,，仍需解決相互匹配的問題。

　　線上線下體量懸殊

　　電商和零售都趨向雙渠道,，線上線下相互導(dǎo)流,，中國也是一樣。中美零售的根本不是模式的區(qū)別,，而是宏觀環(huán)境的差異,。

　　美國的線下零售市場整合得很好。在美國亞馬遜興起之后,，雖然各家零售商市場份額也在縮減,，但沒有一家零售商被它干掉，就是因為美國的零售市場原來整合的特別好,。在美國,，1997年,，30家最大的連鎖店控制了總店數(shù)和銷售額的約94%。如今,，排名前20的零售商幾乎占據(jù)80%的市場份額,。中國不是這樣，中國前100家零售商份額加起來不足1%,。

　　在美國,，亞馬遜沒有跟任何一家大型零售商合作，最后出手買了一家公司,，準(zhǔn)備自己開一些小店,。而中國電商平臺全部跟線下零售商合作，比如阿里和蘇寧,，京東和永輝、沃爾瑪合作,。

　　足以對抗的體量才能帶來競爭,，第一可以壓縮成本；第二應(yīng)對電商的方法是自己開設(shè)電商渠道,，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)面對全國市場,，可以到店取貨、送貨,。而中國的區(qū)域商超與電商競爭,，自然實力懸殊。所以,，零售業(yè)一定要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的整合,。國家曾在2013年出文促進(jìn)線下整合，目前線下零售業(yè)的整合趨勢并沒有見到,，相反,，電商開始往線下走，進(jìn)行流量導(dǎo)流,。

　　現(xiàn)在線上流量都被BAT壟斷,，基于流量四處擴(kuò)張。線下零售商體量較小,，在談判上不占優(yōu)勢,，任由這種情況發(fā)展，將來一定是電商企業(yè)控制住整個市場,。核心是電商企業(yè)沒有真正注重管理,，提升體驗，而是在導(dǎo)流,，把線下當(dāng)成苦力,，這是最糟糕的,。

　　中國需要的線下的整合，整體服務(wù)質(zhì)量的提升,，現(xiàn)在這些線上店,，在這一點上作用是非常小，它們本質(zhì)上是在剝削和利用線下零售商,，沒有任何想法對其進(jìn)行改造,，因為投入成本將會很高。

　　下一步零售環(huán)境其實很糟糕,，中國的零售市場仍需政府出臺相關(guān)反壟斷措施：首先要敲打線上平臺,，促進(jìn)規(guī)范運營，防治假貨,，同時還要出臺相關(guān)政策,，以促進(jìn)線下零售業(yè)整合。

　　(作者系上海交通大學(xué)上海高級金融學(xué)院（SAIF）市場營銷學(xué)教授,、副院長,，本報記者安凌飛采訪整理)