萬達商管2018年實現收入376.5億元,，占比17.6%，王健林不把它看作地產業(yè)務,，但商業(yè)地產也是地產,，按業(yè)內慣例，該收入亦為地產收入,。即便如此,，萬達非地產板塊的收入也已高達六成,，“不是房地產企業(yè)”并非妄言。

2012年底,，萬達的目標是到2020年將房地產比重降到50%以下,。王健林做此決策的依據是：房地產已經高速發(fā)展了20年，再過20年這個行業(yè)一定會萎縮,，為了支持企業(yè)長青,，萬達一定要未雨綢繆。

但在萬達提前完成轉型目標的同時,，當初仰望它的小伙伴們卻實現了對老大哥的超越,。在萬達股債雙殺、斷臂融資之后的兩年,，地產圈的競爭格局天翻地覆。當初和萬達體量相仿,，但堅持在房地產行業(yè)發(fā)展的公司,，目前規(guī)模都超過了萬達。

2016年,，萬達,、萬科（000002.SZ）、恒大（3333.HK）,、碧桂園（2007.HK）,、融創(chuàng)（1918.HK）五家地產公司的營收分別為2549億元、2404億元,、2114億元,、1530億元、353億元,，萬達最高,。

而到2018年，五家地產公司的營收分別為2143億元,、2976億元,、4662億元、3791億元,、1248億元,。萬碧恒三家均領先萬達，恒大營收已是萬達的2.2倍,。

除了這些老牌勁敵,，兩年中商業(yè)地產行業(yè)的后起之秀也不斷涌現。

被稱為小萬達的新城控股（601155.SH）,，以1.5倍到2倍工資挖角萬達,，一切模式也照般萬達?，F在，這家公司的資產已達3000多億元,。王健林曾在商管業(yè)務上的兩員大將,，陳德力、曲德君均轉投這家公司,。

還有旭輝（0884.HK）,、中糧大悅城、華潤萬象城,，這些公司紛紛在核心地段拿地,，這讓萬達可以選擇的合適地段變得越來越少。

但這并不意味著王健林當初去地產化是決策失誤,。

2014年之后,，房地產業(yè)又迎來了一波發(fā)展高潮，矢志轉型的萬達完全錯過這波紅利,，保守型的萬科所獲也不豐,，激進型的恒大、碧桂園,、融創(chuàng)則成了大贏家,。但結合政經社會因素綜合考量，這很可能是房地產業(yè)最后一波大紅利,。王健林2012年的問題：20年后怎么辦,？7年之后，這個問題不僅沒有過時,，反而更加緊迫,。

事實上，房地產行業(yè)都意識到了這個問題,，紛紛開始多元化探索,，穩(wěn)健的如萬科做物流地產、圍繞自有物業(yè)做教育零售等相關多元化,，激進的如恒大投資千億跨界進軍新能源汽車行業(yè),，但迄今為止，所有主流房企的收入構成中,，物業(yè)銷售仍超過九成,，多元化業(yè)務微不足道或處于凈投入階段。

地產業(yè)很可能即將從白銀時代進入到青銅時代,，主流公司都在尋找下一個萬億市場,。以長期視角來看，文娛、商管確實比房地產開發(fā)業(yè)務更有前途,。一項決策,，從短期視角（3年以內）、中期視角（5年-10年）,、長期視角（10年以上）評判,，結論會大不相同。

王健林的最新表述,，希望未來的萬達是一家現代服務型公司,。就這個目標而言，萬達亟須解決兩大問題：一是如何做好文化產業(yè),，而不是把文化地產業(yè)越做越大,；二是如何把控商管板塊輕重兩個模式結合的度，做好精細化運營,，而不是讓其淪為融資工具,。

而文旅和商管兩種業(yè)態(tài)，需要兩種不同的文化與管理機制,。這很分裂,，但卻是萬達重回巔峰必須做出的改變。

王健林曾公開表示,，他不相信忠誠度，所以用嚴格的制度來管理萬達,。萬達從一開始就實行總部集權,，弱化地方總經理的作用。萬達目前仍是世界上規(guī)模最大的不動產管理公司,，員工超15萬,，持有280家萬達廣場。這么大的體量下,，總部集權對傳統(tǒng)的地產開發(fā)業(yè)務很實用,，它利于管理、提高效率,，但缺少靈活性與創(chuàng)新力,，而這恰是發(fā)展文化產業(yè)最需要的能力。

《財經》記者走訪了十多位萬達員工與合作伙伴,，不管是底層員工還是區(qū)域經理,，大都自嘲為工業(yè)化流水線上的螺絲釘。在這家公司幾乎每一個經理級崗位都有兩三個備選,，萬達最不缺的就是人,，一個項目未及時完工，馬上就會有幾十個人頂上。

在2015年出版,、署名王健林的《萬達哲學》一書中,，執(zhí)行力被視為萬達成為一流企業(yè)的“法寶”。的確,，驚人的執(zhí)行力,、嚴苛的管理，是業(yè)界對萬達的普遍印象,。這樣的萬達,，面對危機會沉默，卻不會失措,，但要重回巔峰甚至更上層樓,，僅有這些品質還遠遠不夠。

作者為《財經》記者,，原載2019年8月5日《財經》雜志