盒馬本質(zhì)不是零售企業(yè),，而是阿里的一樁流量生意,。

「盒馬mini是生鮮電商的終極模式,。」

「未來十年希望實現(xiàn)百萬人口以上城市全覆蓋,?！?/p>

「盒馬鄰里將是盒馬未來十年最重要的戰(zhàn)略?！?/p>

「盒馬奧萊將是品牌最重要的戰(zhàn)略項目,，沒有之一?！?/p>

「十年時間服務10億消費者,、全國10000億的銷售、建立1000個盒馬村,?！?/p>

互聯(lián)網(wǎng)大佬里面，會吹牛的多,，會打嘴炮的也多,，畫餅更是基本技能。

但是像盒馬前總裁侯毅這樣,，畫餅畫得如此之多,，每個餅的制作周期動不動十年起步，而且?guī)缀鯖]有哪個餅能活過一年的大佬,，還是絕無僅有的,。

有媒體統(tǒng)計過，從最初的盒馬鮮生開始,，盒馬在8年里一共推出過12種不同形式的業(yè)態(tài),，它是生鮮超市，是社區(qū)團購,，是會員制超市,，是臨期折扣店,，也是精品超市,。

我愿稱其為零售行業(yè)的大冰老師。

這期內(nèi)容,，我們聊聊盒馬到底是什么,，以及所謂新零售的本質(zhì)。

01

盒馬：超級變換形態(tài)

在聊盒馬之前,，有必要整理一下時間線,。

2015年，盒馬在阿里巴巴內(nèi)部立項,。

2016年1月,，在上海金橋,，第一家盒馬鮮生門店低調(diào)開業(yè)，同步上線的還有盒馬App,，店內(nèi)所有的商品只能用App買單,，通過支付寶付款。

也就在同一年的10月,，當時還擔任阿里巴巴集團董事局主席的馬云,，在杭州云棲大會，第一次提出了「新零售」的概念,。

他認為純電商時代很快會結(jié)束,，而結(jié)合線上線下的「新零售」會是未來。

2017年,，盒馬首店營業(yè)額達到2.5億,，坪效高達傳統(tǒng)大賣場的3.7倍。

也就在2017年底,，還沒滿兩歲的盒馬,，推出了第一個新業(yè)態(tài)「盒馬F2」，主打?qū)懽謽前最I人群,，號稱是「基于辦公室場景下的餐飲便利店」,。

只不過這個便利店，與7-11,、全家羅森比起來,，更加重視餐飲，門店規(guī)模也更大,，主打「現(xiàn)吃現(xiàn)做+到店自提」,，可以理解為便利店+大食代+星巴克的模式。

2018年,，盒馬繼續(xù)嘗試新業(yè)態(tài),，在上海和北京先后推出線上超市「盒馬云超」，也就是類似京東和天貓超市的網(wǎng)購配送次日達,。

商品也不再局限于生鮮食品,，而是擴大到日用百貨在內(nèi)的20000個SKU。

2019年,，是盒馬最激進的一年,，密集推出了5個全新的子業(yè)態(tài)。社區(qū)超市品牌「盒馬mini」,，綜合購物中心品牌「盒馬里」,，前置倉業(yè)務「盒馬小站」，社區(qū)菜場「盒馬菜市」,，以及依附于門店的智能取餐柜「盒馬Pick’n go」,。

關于這些業(yè)態(tài)后來的命運走向,，我放到后面再說。

2020年,，盒馬推出了「盒馬X會員店」,，直接對標開市客和山姆的會員倉儲店。

2021年,，中國零售業(yè)最火熱的兩個風口,，盒馬也都沒落下。社區(qū)團購打得炮火連天,，盒馬推出了自己的社區(qū)團購業(yè)務「盒馬鄰里」,。臨期折扣店開遍全國各地，盒馬則是推出折扣店「盒馬奧萊」,，專門賣盒馬鮮生的尾貨,。侯毅號稱要把價格做到「周邊生鮮超市的一半以下」。

2022年,，每年都習慣整點新花樣出來的盒馬,，第一次沒活了。

但到2023年,，盒馬又玩起了新花樣,。隨著折扣店的風口從臨期軟折扣變成類似奧樂齊、零食很忙這樣的硬折扣模式,，盒馬也升級了「盒馬奧萊」,，將其變?yōu)橛舱劭鄣辍?/p>

此外，盒馬還推出全新的黑標店,，希望對標精品超市,，收割城市中產(chǎn)。

至此,，短短8年多的時間里,，盒馬整出了12個截然不同的業(yè)態(tài)，可能除了擺地攤,，它把線下商業(yè)能做的都做了個編,，斜杠青年，跨界玩家,，莫過于此,。

而在這8年的跨界史里，2020年可以說是盒馬的分水嶺,。

在2020年之前，主業(yè)務高速擴張,，并且以生鮮供應鏈為基礎,，拓展出了一系列新奇的業(yè)態(tài),。

且不說這些實驗性質(zhì)的業(yè)務后來成不成功，但當時的盒馬無疑是引領中國零售潮流的,，它像一個探索者,，不斷尋找著線下零售的邊界。

但2020年之后,，盒馬就像變了一家公司一樣,。

這時候的盒馬，從趨勢的引領者,，變成了風口的跟隨者,。社區(qū)團購火了就做社區(qū)團購，折扣店火了就做折扣店,，會員店火了就做會員店,，反正有生鮮供應鏈在這里，做一個新業(yè)態(tài)成本也很低,，資源復用就行,。

它開始像一個投機者，貪婪地在市場上尋找一夜暴富的機會,。

歸根結(jié)底,，它不是一個有耐心的玩家，甚至不是一家獨立的公司,。

而在這背后,，是阿里巴巴長期的焦慮。

02

阿里的流量生意

身為電商巨頭,，阿里巴巴從誕生之初,，就有一個核心母題：

電商和線下商業(yè)之間，應該是怎樣的關系,。

2010年之前,，電商是線下商業(yè)的補充，是中國商業(yè)領域可有可無的小角色,。2010年之后,，線下實體商業(yè)開始受到電商沖擊，尤其是零售業(yè),，過去十余年里在電商面前節(jié)節(jié)敗退,，直至潰不成軍。

可以說,，這兩者從來就是非此即彼的關系,。

但阿里巴巴找到了一個獨特的路徑。

2013年，阿里巴巴與同為杭州公司的銀泰集團展開了全方位的合作,，包括共同建設物流系統(tǒng),，銀泰參加天貓大促，銀泰接入支付寶錢包付款等等,。

于是在2014年,，阿里以53.7億港元入股銀泰,，并在此后幾年里逐漸成為大股東,，而在銀泰的幫助下，一批知名品牌入駐天貓,，幫助整個淘系完成了品牌化,，從C2C平臺到B2C平臺的轉(zhuǎn)型,。

這一步，在淘系的發(fā)展史上舉足輕重,。

此外,，這次合作也讓阿里巴巴意識到，線下商業(yè)對電商是有價值的,，它的流量,，它的商家資源，它的品牌,，它對剛需即時場景的滿足能力,，都是可以為電商所用的。

此后,，阿里展開了一系列線下商業(yè)的探索,，包括無人零售，也包括后來收購大潤發(fā),，當然,，也包括盒馬。

2015年,，一手建立起京東的物流體系的侯毅離開京東,，他和時任阿里CEO的張勇聊了一次，兩人在對新零售的觀點一拍即合,，于是有了我們前面寫到的,，盒馬8年多的發(fā)展歷程。

為什么阿里要做盒馬,？為什么盒馬的核心業(yè)態(tài)是生鮮,？

因為阿里缺流量，而生鮮是能帶流量的,。

阿里的流量饑渴癥由來已久,，在中國這么多互聯(lián)網(wǎng)巨頭里,，阿里是少有的，不掌握超級流量池的公司,。

PC時代百度有搜索引擎,，騰訊有QQ,，都是巨大的流量池,。而到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，字節(jié)有頭條和抖音,，騰訊有微信,，拼多多也有微信群聊加持，都不缺流量,。

而阿里無論是支付寶還是淘寶天貓,，都是「成交型」產(chǎn)品。雖然現(xiàn)金流龐大,，但用戶停留時長和打開次數(shù)不夠多,。而像社區(qū)、社交,、短視頻這樣的超級流量入口,，它是沒有的。

因此,，阿里在很長時間里,，都依賴外部的流量輸入。無論是廣告聯(lián)盟買量,，還是后來投資微博,，或者是三番五次嘗試做自己的社交App，都能反映出它的流量饑渴,。

新零售戰(zhàn)略的提出,，很大程度也是解決流量焦慮癥，到線下去吸流量,。

所謂用互聯(lián)網(wǎng)改造實體零售,，本質(zhì)就是讓每個門店的用戶，都變成App的用戶,，方便我后續(xù)開發(fā)商業(yè)價值,。

而生鮮，就是線下商業(yè)最好的流量來源,。

對一家超市來說,，做生鮮，從來就是醉翁之意不在酒,。生鮮這門生意標準化程度低,，利潤薄,，客單價也不高，履約成本卻高得飛起,，任何角度看都是很差的生意,。

但這門生意偏偏又是剛需，是五萬億的大市場,，而且很多人是天天都要買菜的,，是高頻剛需。

所以超市們所做的,，就是拿出20%的門店面積來做生鮮,，吸引消費者過去買菜，這塊業(yè)務不虧錢就行,。至于賺錢,，就要指望你買菜之余順便來點生活用品，買點零食飲料,，帶一提衛(wèi)生紙,，搞一瓶沐浴露啥的。

這些商品毛利高,，利潤都從它們身上來,。

盒馬也是一樣的道理。既然我的目的是吸引用戶到店,，下載盒馬App,，成為我的線上用戶，那我自然要用最能吸客流的品類,，也就是生鮮,。

況且，盒馬對流量的野心,，還不止于生鮮,。

生鮮之外，線下商業(yè)的另一個流量大戶,，是餐飲,。

如今零售業(yè)被電商錘了個七七八八，線下娛樂業(yè)又不景氣,，電影都沒人看了,。各大購物中心，一個個都快變成美食廣場了,，恨不得一半的營收都讓餐飲包了,。

沒辦法，誰讓餐飲是個很難被電商完全替代得東西呢,？

而盒馬早期的一個重要賣點,，就是生鮮+餐飲模式,，你在店里挑選的大龍蝦，帝王蟹,，店里有廚師可以直接幫你烹飪好,，端給你直接吃。

雖然在超市里吃大餐,，看起來有些奇怪,，也未必是個好生意，但至少能保證對線下客流穩(wěn)定的吸引力,。有了客流,，這些顧客就能就地變成盒馬App的用戶,，變成支付寶的日活,，也就一定程度上能緩解阿里的流量焦慮。

到這里,，我們就能理解為什么盒馬的戰(zhàn)略總是在搖擺不定,，總是能給消費者出點新花樣。

說到底,，盒馬是一樁流量生意,。

流量的世界變化萬千，不像賺錢的世界,，往往大道至簡,。

03

新零售的本質(zhì)

2024年，盒馬發(fā)生了兩件大事,。

首先是3月,，老掌門侯毅宣布退休，盒馬正式進入「后創(chuàng)始人」時代,。

然后就是隨著獨立拆分上市無望,，盒馬要被阿里賣掉的新聞鬧得滿城風雨，甚至連具體報價都有鼻子有眼的,。

而在一次次的風波背后,，盒馬在具體的運營手段上，越發(fā)顯得舉棋不定,。

比如盒馬到底是做折扣化,，還是做高端化。

最早看起來盒馬是要做消費升級,，但它又做過奧萊店做低價生意,。19年，推出會員制,，明顯是對標山姆,，這之后呢,，又搞出「移山價」，企圖打價格戰(zhàn),，開始走社區(qū)團購和折扣店的模式,。

只不過這么一來，消費者就迷惑了,。你搞折扣化,，打價格戰(zhàn)，對于過去花了錢買會員的用戶,，意味著他們的額外權(quán)益被下放了,，既然不用會員費也能買到價格優(yōu)惠的盒馬商品，我干嘛繼續(xù)充這個會員呢,？

于是,，去年年底，盒馬主動取消了會員制,。

但隨著侯毅離職,，會員制又被恢復。

這一波反復橫跳,，把我這樣的消費者都整懵了,。

除此之外，盒馬的反復橫跳還出現(xiàn)在許多領域,，線下門店和線上下單是否應該價格統(tǒng)一,，免配送費門檻應該是49元還是99元，1塊錢的包裝費怎么收,，都成了消費者和公司方面反反復復battle的話題點,。

也就在一次次的反復橫跳中，越來越多的消費者流向了那些運營策略更穩(wěn)定,，定位更清晰的平臺,。

盒馬過去引以為傲的靈活和創(chuàng)新，在這個時代,，變成了兩頭下注,，變成了反復橫跳，最終還是影響了品牌的價值,。

而這也能佐證,，盒馬本質(zhì)不是零售企業(yè)，而是阿里的一樁流量生意,。

互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)線下商業(yè)最大的區(qū)別在于思路,。

互聯(lián)網(wǎng)思維是：我要把所有的錢都賺了，為此我可以承擔短期不賺錢的損失,。

而傳統(tǒng)線下商業(yè)的思維是,，我只賺我能力范圍以內(nèi)的錢,，所以從一開始就要追求利潤。

盒馬顯然是互聯(lián)網(wǎng)思維的信徒,。

開頭我就提到,，侯毅在談到盒馬戰(zhàn)略時，動不動就是以十年為單位來做規(guī)劃,，短期能不能賺錢,，并不是盒馬要考慮的。

所以盒馬的貪婪,，在線下商業(yè)領域是絕無僅有的,，它既想做便利店，社區(qū)店這種高頻業(yè)態(tài),，也想做會員商店這種高客單價的低頻業(yè)態(tài),。既要賺消費降級折扣化的錢，又要做消費升級精品化的錢,。

它太貪婪了,，什么都想要。但即使背靠巨頭,，商業(yè)的規(guī)律是無法改變的，一個品牌只能有一個定位,，不聚焦的結(jié)果就是在消費者眼里,，你面目模糊，永遠是第二選項,。

所以,，盒馬推出的新業(yè)態(tài)就顯得非常功利了，社區(qū)團購火了就做一個,，會員店火了就做一個,，反正業(yè)務模式都是被同行驗證過的，不用擔心底層邏輯跑不通,。

因為功利,，盒馬這個時期推出的業(yè)態(tài)存活率其實要高很多，但對整個零售業(yè),，已經(jīng)沒有引領者和實驗者的價值了,。

這背后，其實是盈利壓力,，當阿里對盒馬能帶來的流量不抱希望之時,，它就會開始要求盒馬能夠帶來財務上的回報。

而財務上的回報有兩種,，一是能夠自負盈虧,，甚至貢獻盈利,。二是能把估值拉高，未來不管是獨立上市還是賣給其他公司,，都能賣個好價格,。

因此，盒馬開始變得功利,，開始計算財務上的投入產(chǎn)出比,，開始模仿其他對手的打法。

功利在這個時代并沒有什么壞處,，它能讓一家公司在這個夢想落地的時代存活下來,，能讓不賺錢的企業(yè)開始老老實實思考怎么賺錢。

盒馬的故事,，恰好就是一段新零售消亡史,。

新零售的本質(zhì)，其實就是線上平臺從線下商業(yè)那里,，汲取一切可用的資源,，最終讓一切的交易都發(fā)生在線上。

所以,，新零售的消亡,，不是它失敗了，恰好是因為它成功了,。

如今連吃個飯喝杯咖啡,，都要在淘寶抖音美團上購買到店券了，線下商業(yè)早就已經(jīng)被線上平臺徹底吸收,，成為附庸,。新零售已經(jīng)完成了自己的歷史使命，是時候退出了,。

只不過,，新零售的浪潮退了，那些被浪潮卷起來的明星公司,，還得硬著頭皮繼續(xù)活下去,。

于是我們看到盒馬收起了天馬行空的探索，從新零售回歸傳統(tǒng)零售,，開始一單一單地計算利潤,，一家店一家店地實現(xiàn)盈利。

從來沒有什么領先的商業(yè)模式,，天下所有的生意,，不過都是時勢造英雄罷了。