10月19日,，永輝超市學習胖東來自主調(diào)整的北京首家門店——石景山喜隆多店,，在閉店調(diào)改29天后恢復營業(yè),。永輝公布的數(shù)據(jù)顯示，該門店重新營業(yè)首日客流近5萬人,，銷售總額達到170萬元,，超過調(diào)改前日均銷售的6倍。

一線城市門店的調(diào)改成效,，頗具風向標效應,。10月23日，永輝股價盤中再度逼近漲停,，4天里累計漲幅超過25%,。這與永輝喜隆多店調(diào)改后首日業(yè)績大漲的帶動不無關系。

永輝能否靠服用一劑名叫“胖東來調(diào)改”的解藥,，上演“重生之王者歸來”的大戲,？現(xiàn)在下結論為時尚早，但“爆改”后的初步成效給出了積極信號。

對永輝而言,，它現(xiàn)在需要的是再過一次河：如果說從福州首家“農(nóng)改超”超市變成國內(nèi)第一大民營超市是它首次過河,，如今它又到了需要再次渡過命運之河的時候。上次是要走向巔峰時刻,，這次是要低谷反彈。

要知道,，過去幾年是國內(nèi)線下零售的至暗時刻,。沃爾瑪、家樂福等大型連鎖商超紛紛大規(guī)模關店,，物美,、大潤發(fā)陷入持續(xù)虧損的困境。頭部生鮮零售超市永輝的處境也不遑多讓：2021年至2023年,，永輝虧損超過80億元,。

業(yè)績持續(xù)低迷，股價跌跌不休,，永輝急需走出困境,。在傳統(tǒng)商超的下行期依舊客流如織、被網(wǎng)友稱為“沒有淡季的6A級景區(qū)”的胖東來,，就成了那根救命稻草,。

目前看，永輝確實抄到了胖東來賴以降維打擊眾多傳統(tǒng)大賣場的部分“作業(yè)”,，如商品結構,、動線布局、設備設施,、服務品質等,。

商品結構不合理、動線布局不流暢,、設備設施老舊,、服務細節(jié)做得不夠好，是永輝此前影響顧客購物體驗的一些堵點,。

從永輝喜隆多店的調(diào)整看,，這些都有所改善：如賣場布局上，拓寬了購物通道,，取消了原有的強制動線,，改為開放式動線，購物體驗更流暢了,；服務細節(jié)上,，增設了便民服務區(qū)，為顧客免費提供多項便民服務,。

取消“額外的后端費用”,，即超市向品牌商,、供應商收取的進場費、條碼費,、營銷費等,，改為借鑒胖東來更注重品質導向的“自選+自營”模式，則反映了更深層次的供應鏈環(huán)節(jié)的變化,。

既有“表”（布局外觀）的變化,，又有“里”（供應鏈與管理文化）的調(diào)整，永輝喜隆多店有沒有脫胎換骨固然尚有爭議,，但邁出了消除傳統(tǒng)零售業(yè)積弊的步子卻是事實,。

問題來了：永輝能摸著胖東來再過一次河嗎？

難度不小,。畢竟,，學習胖東來，要考慮的不光是態(tài)度,，還有成本問題,。

胖東來并未上市，沒有來自股東的規(guī)模擴張與利潤增長壓力,，目前長期深耕河南市場,，只有13家門店；永輝作為A股上市公司,，擴大規(guī)模與利潤的壓力就擺在那里：永輝巔峰期全國門店數(shù)量超過1400家,，至今也仍有近900家。

公司架構與運行機制決定了,，于東來可以根據(jù)自己的經(jīng)營哲學將凈利潤的50%分給員工,，實行高薪酬、高福利,、長休假和豐厚利潤分配,，很多商超企業(yè)卻學不來。

永輝多家門店也學習胖東來調(diào)整了員工工資與福利,，但從單點效仿和小型試驗到鋪向千店,、普遍采用，成本必然會劇增,；學習“自選”商品機制,，也需要墊付貨資，增加資金壓力,。這都是永輝要直面的考驗,。

但永輝本來就無需做第二個“胖東來”，它需要做的是消除傳統(tǒng)商超痼疾的進階版“永輝”。永輝在一二線城市有足夠的市場積累,，在數(shù)字化經(jīng)營上也有實踐,。結合自身特點，學習胖東來管理文化中的先進經(jīng)驗,，革除傳統(tǒng)商超在經(jīng)營模式,、內(nèi)部管理、流程機制等方面的頑疾,，未嘗不能實現(xiàn)永輝自己的突圍,。

復制胖東來很難，但打造吸收了胖東來先進文化,，同時也保留永輝特色優(yōu)勢的商超，興許是永輝的破局之道?，F(xiàn)在時間窗口還在,。最起碼，股價反彈為永輝提供了部分騰挪轉圜空間,。