香港中文大學馬旭飛：中國企業(yè)海外開疆拓土,，可以“卷”，但要講質(zhì)量

近年來,，全球貿(mào)易保護主義陰霾籠罩,，地緣政治緊張、科技競爭加劇,，國際經(jīng)濟環(huán)境也愈加復雜多變,。但同時，隨著產(chǎn)能和經(jīng)驗的不斷積累,，“走出去”也成為當前很多中國企業(yè)一道必選題,。在這場智慧和韌性角力的十字路口，中國企業(yè)的出海,，成為我們這個時代的關鍵性議題,。

在種種不確定性面前，我們不禁要問：站在當下看,，全球化還是必然嗎,？中國的企業(yè)應該如何應對關稅等貿(mào)易保護手段？曾經(jīng)靠大杠桿,、大舉并購“走出去”的路,，還通不通？在“走出去”過程中,，又走過什么彎路？

圍繞這些話題,，作者與香港中文大學商學院副院長（創(chuàng)新與影響力）馬旭飛教授進行了一場對話,。馬旭飛曾任清華大學經(jīng)濟管理學院郭臺銘講席教授,，入選教育部長江學者，長期關注全球化背景下的跨國企業(yè)戰(zhàn)略研究,。馬旭飛也曾任職于中化集團,，在世紀之交曾親歷中國與世界的經(jīng)濟握手。

馬旭飛認為逆全球化只是暫時的,，在他看來,，“全球化的發(fā)展趨勢不可避免”。面對全球化的逆潮,，馬旭飛建議中國的企業(yè)“應該在所謂的‘內(nèi)功’上進一步的提高”,，“短期、甚至短中期都會有挑戰(zhàn)陣痛”,，但長期來看,，“很多偉大的企業(yè)都是在寒冬期成長起來的”。

“一般講并購80%都不成功,?！弊鳛橹袊弊叱鋈ァ暗挠H歷者和專業(yè)的研究者，馬旭飛分析：曾經(jīng)有些企業(yè)在出海初期,，信息掌握不充分的情況下,，卻盲目追求速度，最終也付出了代價,。他建議,，中國企業(yè)可以借鑒外資進入中國的經(jīng)驗，通過成立合資企業(yè)的方式,，先深入了解當?shù)厍闆r,，如做事習慣、消費者特點,、與政府打交道方式等,，適應環(huán)境之后，再更進一步,。

未來,，中國企業(yè)出海也不可能是一片坦途。馬旭飛認為,，“中國企業(yè)應該少一些‘遙遙領先’的自豪感,，多一分‘好好學習天天向上’的謙卑態(tài)度?！被蛘哒f,，這不僅是態(tài)度問題，更是不得不為之,。馬旭飛說：“我們還不要忘記,，我們比人家更難,。你不學的話，哪有下一步出海的風平浪靜,?！?/p>

2024年9月，江蘇連云港碼頭,，滾裝輪正在裝載出口汽車,。圖片來源：視覺中國

以下為對話實錄：

“果鏈”上的企業(yè)每年都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢

作者：如何評價全球不斷抬頭的貿(mào)易保護主義？

馬旭飛：

觀察過去50年的數(shù)據(jù),，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟和背后的政治力量都存在周期性,，這兩者之間是互相制約和促進的關系。所以當前的逆全球化并非偶然,，而是整個發(fā)展周期的一部分,。

正像有句話所說，沒有經(jīng)歷過兩個周期的二級市場基金經(jīng)理或房地產(chǎn)從業(yè)者,，都不能說自己是稱職的,。要在全球化這個角度說的話，沒有經(jīng)歷至少一兩個這樣的起伏,，也不好說自己對全球化有一個特別深刻的認知,。

作者：站在當下看，全球化還是必然嗎,？

馬旭飛：

是的,，我覺得是這樣，全球化的發(fā)展趨勢不可避免,。實際上,，當逆全球化的轉(zhuǎn)向?qū)е滦碌牟黄降群屠鎿p失的時候，事情就轉(zhuǎn)向另外一面,，進而推動全球化,。這是其一。

其二是要看推動全球化的力量,。中國也是全球化的推動因素之一,。如果是30年前或20年前，中國推動全球化或許沒有人care（在意）,，但現(xiàn)在推動全球化,，中國的實力就已經(jīng)不容忽視了。

這其中的力量還包括其他一些經(jīng)濟體,，包括一些歐洲國家,。疫情后，我去過一些國家，與當?shù)嘏笥堰M行了交流,?？傮w感覺,，不管所持觀點如何,，民間都渴望加強交流與往來。例如,，在英國,，一些民間組織，從脫歐開始,，他們就有不同的聲音,，一直在呼吁重新全球化，一直持續(xù)到現(xiàn)在,。

作者：你剛才提到了中國在全球化過程中的角色,。是否可以認為，現(xiàn)已有的全球產(chǎn)業(yè)鏈和供應鏈格局,，包括中國在其中扮演的角色,，實現(xiàn)了對貿(mào)易保護主義抬頭的抗衡？

馬旭飛：

這個我是同意的,。

抗衡有時候是主動,，有時候被動。我們調(diào)研了一些企業(yè),，就是被動的,。他們在產(chǎn)業(yè)鏈之中，哪怕不是“鏈主”,，但承擔了很重要的角色,，但后來由于各種原因，如逆全球化等,，被卷入了產(chǎn)業(yè)鏈變動,，或者進行了產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移。但也有些企業(yè)則采取了更為積極的策略,，雖然不能稱之為“反擊”,，但實質(zhì)上是在構建自己的全球化產(chǎn)業(yè)鏈，哪怕一開始只是個“配角”的角色,。

實際上,，我一定程度上也不贊成“鏈主”、“配角”這樣簡單的區(qū)分,。這種角色都是相對的,，在某一條產(chǎn)業(yè)鏈上似乎有個“鏈主”，實際上這個鏈子上面還有一些企業(yè)，或者下面還有一些企業(yè),。那到底誰是“鏈主”,？必須動態(tài)來看。

作者：“鏈主”的角色應該如何理解,？

馬旭飛：

“鏈主”就是英文的Lead Firm,，有時也稱為 Chain Master。最典型的就是“果鏈”,，蘋果公司是“鏈主”,。“鏈主”在產(chǎn)業(yè)鏈里的地位當然與鏈上的其他企業(yè)完全不同,，蘋果公司每年都更新自己“果鏈”上的名單,，果鏈上的其他企業(yè)每年都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，能否上榜成為一年一度的考驗,。

從經(jīng)濟學角度來講,，有一個transaction cost（交易成本，買賣過程中發(fā)生的所有成本）的概念,。因為某些企業(yè)生產(chǎn)蘋果公司訂單所建造的設備,，或者整個生產(chǎn)線、產(chǎn)能,，可能只能用于

蘋果

,，不一定能用在別的地方。

但果鏈上誕生的這些企業(yè),，很多也形成了自己的一些真正的能力,。這些能力一旦形成，就可能催生出新的產(chǎn)業(yè)鏈,。

這個過程是無法阻撓的,。這是個學習的過程，第一步可能被打蒙,，比如確實沒上供應鏈名單,，但第二步的時候會發(fā)現(xiàn)還是有核心競爭力，或者核心能力,，或者自己特有的一些資源,。

如果再結合一些中國的特點——產(chǎn)能大，產(chǎn)業(yè)鏈全,，同時市場大,，把這些優(yōu)勢發(fā)揮出來，我們有可能從原來是別人產(chǎn)業(yè)鏈上布局的一個棋子,，變成一個自己下棋的人,。

作者：在戰(zhàn)略層面上,，中國企業(yè)應當如何應對關稅以及其它貿(mào)易保護措施？

馬旭飛：

這個問題要長期來看,。這跟中國一些企業(yè)的特點有關系,，長期以來我們都是成本領先，就是靠成本,。本來成本領先是非常難的一件事情,，結果我們能做得這么好，管控成本非常領先,，因為“卷”嘛,。但卷應該是卷成本本身,，而不是卷價格,，不是去打價格戰(zhàn)。

從這個角度看,，現(xiàn)在的環(huán)境可能對我們有一個倒逼機制,，成本這么低了，其實定價高一點的話,，可能利潤空間就大了,。

而另一方面，過去我們靠成本,，忽然間現(xiàn)在成本”按不住“了——各種原因包括環(huán)保成本,，勞動力成本等等，再加上關稅,。能不能去提價,？能不能提價了還可以把這個產(chǎn)品賣出去？還是要看有沒有別人學不到的地方,，別人超越不了的地方,，能不能做出別人做不好、做不出的東西,，而且還能賣出跟別人一樣的價格,，這就要想辦法。

我在《出海戰(zhàn)略：中國企業(yè)的新藍?！芬粫幸蔡岬搅诉@個觀點,，中國公司可以從跨國公司那里學到很多?；蛘卟皇菍W習,，而是當做一面鏡子去看一下，可以參考外國公司進入中國的發(fā)展歷程,。我們回溯到80,、90年代,，對于外國公司來說，進入中國是進入一個充滿神秘的東方國度,，他們面臨著各種挑戰(zhàn),。但當時，這些外國公司,，例如

寶潔

等跨國公司,，產(chǎn)品定價通常都很高。

整體上而言,，目前中國公司應該在所謂“內(nèi)功”上進一步提高,，當然短期、甚至短中期都會有挑戰(zhàn)陣痛,。長期來看,，有一句話說得很好，很多偉大的企業(yè)都是在寒冬期成長起來的,。

真正到最后能夠存活下來的,，一定是成本控制得非常好——成本是非常難控制的，做管理的大家都很清楚——又把自己的產(chǎn)品的性能,，包括質(zhì)量,，包括創(chuàng)新點，包括品牌等等能夠做得很好的企業(yè),。

作者：也就說長期來講,，這個過程也可能會篩掉一些企業(yè)。

馬旭飛：

沒錯,。

《出海戰(zhàn)略：中國企業(yè)的新藍?！罚R旭飛,、封小韻/著,，中信出版集團，第1版第1次印刷（2024年10月）,。圖片來源：中信出版集團

“沒有核心競爭力,，就不要去競爭了”

作者：你剛才也提到了中國企業(yè)要以跨國公司為鏡鑒。那么參照已經(jīng)經(jīng)歷過企業(yè)大出海時代的,，比如日本,、韓國的企業(yè)。對當下中國企業(yè)”走出去“有什么值得參考的經(jīng)驗,，跟他們相比,，我們又有什么特殊性？

馬旭飛：

這個問題非常好,。我們長期研究外國公司在中國的發(fā)展,，以及跨國公司特別是日本公司”走出去“,、日本企業(yè)全球化等問題，這背后基本的原則和原理是通用的,。

好在我們是后來者,。看到別人在中國怎么經(jīng)營管理,，在全球怎么經(jīng)營管理,，學習成本應該不會那么高。但是比較可惜的是,，我們還是在“交學費”,。

當然我們作為后來者劣勢很多，但也有很多優(yōu)勢,。比如現(xiàn)在信息獲取的便捷性大大提高,，不像以前。現(xiàn)在還有一個與以往不同的地方,，就是中國對于移動互聯(lián)網(wǎng)應用比較好,，這為中國企業(yè)全球化布局提供了加速機會。投資有投后管理,，出海也有出后管理，這個甚至更為關鍵,，這不僅可以借鑒經(jīng)驗,，也有可能用現(xiàn)在技術比如AI（人工智能）實現(xiàn)提升。

真的要講不同的話,，首先中國和日本,、韓國面臨的國際環(huán)境是完全不同的。第二就是他們在出海的過程當中,，沒有遇到這么強大的貿(mào)易保護主義,，也沒有經(jīng)歷過如此激烈的貿(mào)易爭端，從關貿(mào)總協(xié)定到WTO,，他們當年按照美國這套規(guī)則走就行,。但現(xiàn)在規(guī)則制定者本身不太遵守規(guī)則，或者就不想玩了,，情況就完全不同了,。

基于這一前提，包括戰(zhàn)略,、經(jīng)營層面的管理或者技術方面的問題,，可能需要進行相應的調(diào)整。比如在選擇出海區(qū)域方面,。因為出海無非是幾個問題,，出海的地方,，是否要出海，怎么去出海,，什么時候出海,？

但第一個問題是location（區(qū)位），第一個就是要想好到什么地方去?，F(xiàn)在整個世界政治經(jīng)濟的環(huán)境,，所謂“百年未有之大變局”，和原來完全是不一樣,。那么這時候,，跟以前日韓的企業(yè)，他們在區(qū)位選擇上需要注意的事項,，和他們的一些邏輯,，可能底層邏輯就不太一樣了。好在從location來講,，我們還有一帶一路的這個布局,。

作者：我們面臨的挑戰(zhàn)可能更大，因為他們當時可以將北美,、歐洲市場作為首選的海外市場目標,。

馬旭飛：

是的，當時他們基本上是純經(jīng)濟方面的一個較量?，F(xiàn)在不僅有經(jīng)濟,，還有政治、意識形態(tài),，甚至還有軍事的一些干擾,，所以就比較難一點。還有一個時代特點造就的不同,，我們現(xiàn)在很多中國企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng),，一下子把規(guī)模擴大。

作者：中國不少出海的企業(yè),，都是跟互聯(lián)網(wǎng)或者科技相關的企業(yè),。這也是個時代的特點，過去日韓企業(yè)出海,，它可能主業(yè)就是產(chǎn)業(yè),、貿(mào)易。

馬旭飛：

是的,。

作者：是不是日本企業(yè)更愿意“調(diào)整身段”,，把自己變成，或者至少外表上變得像國際企業(yè),？例如

任天堂

設立美國總部,，

松下

更改名字,，相比之下，中國這樣做的企業(yè)是否不太多,？

馬旭飛：

從National變成Panasonic,。這種“化妝術”我們的企業(yè)也有，要去找的話也很多,。

比如在國內(nèi),，要去問你聽過SHEIN（一家面向海外的快時尚中國電商平臺）嗎，很多人大概沒有聽過,，因為他們也不在國內(nèi)銷售,。又比如傳音（專注于新興市場，特別是非洲市場的中國智能手機制造商）,，實際上很多人也沒有聽過,，因為他們也不在國內(nèi)銷售。真正的中國全球化的公司,，大家也可以看到的一些,，比如聯(lián)想確實是非常全球化的一家公司。

作者：是不是可以這么認為,，如果要做得好的話,，大家還是有很多共性的？

馬旭飛：

對,，做得好的話,，就是說除掉剛才那些提到的一些難以抗拒的，或者說是一些中國現(xiàn)在碰到的這種特殊的一些情況,，那么做的好的企業(yè)本身，不管出不出國,，首先肯定得是有競爭力的,。就像杰克·韋爾奇（JackWelch，1935-2020）說過一句話,，沒有核心競爭力,，就不要去競爭。

我在《出海戰(zhàn)略》也談到了中國出海的第二個階段“瘋狂趕海（2001-2017）”,。這個階段的一些企業(yè),，我也不用說名字，實際上沒有核心競爭力,，如果有的話,，那就是舉債的能力很強，核心競爭力就是有大量現(xiàn)金,。

作者：前幾年挺多的這樣的公司,。

馬旭飛：

對,，沒有核心競爭力，就不要去競爭了,，國內(nèi)尚且如此,，國外肯定是這樣。在之前“瘋狂趕?！边@個階段,，當時人民幣匯率非常好，同時還有一些金融方面的杠桿,，企業(yè)也用了比較大的杠桿,，去并購很多的外面的資產(chǎn)。

但到了出海的第三階段,，也就是我在書中說的“戰(zhàn)略出?！彪A段，那就需要有核心競爭力了,。當然,，到外面去并購，買資源,、買資產(chǎn),、或買技術，是另外一回事情,。

除此之外,，一定還是要有一個核心競爭力，這一塊是通用的,。我們不能只看某某公司到外面把一個礦給買下了,，這不同于我們把一個產(chǎn)品賣出去，或者是我們在外面去建廠,、去銷售,，這是完全不一樣的概念。有時候我們談出海,，就發(fā)現(xiàn)兩個人說的完全不一樣的事情,，你在說買的事情，我在說賣的事情,，這個是在說造的事情,，那個是在說并購的事情，這些是完全不一樣的,。

當然,，核心競爭力是共性的。除了共性以外，因為跨境到不同的國家,，就要有文化情商——對別人文化的理解,。再加上對別人政治環(huán)境的理解。海外各種各樣的環(huán)境,，在不少方面其實跟我們完全是不一樣的,。哈佛商學院長期以來有一幫人專門研究國別，每一個國家的政府到底是什么樣的一個組織,，什么樣的一個運作,。

在國別研究方面，其實我們商務部網(wǎng)站有很詳細內(nèi)容,，幾乎覆蓋每個國家,，每年都更新，做得很好,，是保姆級的投資指南,。我們自己已經(jīng)有這樣的研究了，但怎么能夠讓我們的出海的企業(yè)能夠知道這些研究,，并應用這些研究,。當然，這些是比較正式的制度性研究,。

還有一些非正式制度性的,，就是對文化的了解。文化本身也可以衡量,，就是文化價值觀,。比如一些基本的看法，人和人之間的距離感,，或者平等感,，是不是愿意冒險等等。要注意的是,，文化價值觀沒有高低貴賤,，沒有對和錯，只有不同,。

所以出海比較好的企業(yè)，一定是在核心競爭力方面有其過人之處,，同時在對國外環(huán)境的理解,，無論是法制政治制度理解，還是對文化的理解,，也還是不一樣的,。

作者：我曾經(jīng)看到過聯(lián)想楊元慶的觀點，他也非常重視文化的問題,，正好與你的觀點相呼應,。

馬旭飛：

對,，就像費孝通老先生講過的一句話，“各美其美,，美人之美,，美美與共，天下大同”,，中國最應該倡導的就是這種文化,，即對差異的包容和對他人的理解。

“中國企業(yè)可能放松了警惕”

作者：剛才也談到了并購的話題,，過去二十多年中國企業(yè)也在推進全球并購,。這個過程中既有成功的經(jīng)驗，也有失敗的教訓,。你對此有什么評價,？對于未來中國企業(yè)的海外并購，你怎么看呢,？

馬旭飛：

一般講并購80%都不成功,。不成功當然包括未能達到預期目標的，也包括完全失敗的,，這個大家都很清楚,。

中國企業(yè)出海第二個階段，確實并購很多,，也有慢慢成功的,，一個標志性的案例就是聯(lián)想。2004年,，這是標志性的事件,，大家都應該知道，其并購了

IBM

的PC部門,。雖然一開始對聯(lián)想的整個業(yè)績影響比較大,，但慢慢進行了一些調(diào)整就轉(zhuǎn)過來了，整體長期來看,，是非常成功的并購,。

那當然還有TCL并購湯姆遜、阿爾卡特,，并購那兩年的年報,，也是最差的兩年。這樣的案例很多,。

為什么要采取并購這個模式呢,？并購是需要錢，錢的獲得容易了，當然愿意去并購,。第一,，并購快，比自己從零開始建廠,、建一個機構或者建一個渠道,，都快。所以這還是跟出海第二階段的這種認知,，或者這種心態(tài)是有關系的,。想快速得到，就該這么去做,。

當時也有一些資源方面的并購,，對別人資產(chǎn)、技術,、品牌進行并購,。因為我們沒有這樣的資產(chǎn)，沒有這樣的資源,，沒有這樣的技術,，所以才進行的并購，這是那個階段特有的一些現(xiàn)象,。

但我們現(xiàn)在再來看海外并購,，需要分析的情況就非常多了。我們跟一些企業(yè)家去交流發(fā)現(xiàn),，沒有想到經(jīng)過這么多年在國內(nèi)“卷”也好,，或者是經(jīng)營管理也好，去了海外發(fā)現(xiàn)我們在管理上還可以進行“輸出”,。海外并購后能夠把這個廠的經(jīng)營管理做起來,，中國的一部分企業(yè)，已經(jīng)具備了這樣的能力,。當然,，也有很多企業(yè)沒有這樣能力去接管別人的廠。

作者：這個有點像得了奧斯卡的紀錄片《美國工廠》,，就是

福耀玻璃

的曹德旺在美國買廠,、建廠，會把中國的管理帶過去,，很有意思的事,。

馬旭飛：

是的，“一把手”也是非常關鍵的,，我在《出海戰(zhàn)略》也提到了，一把手在并購過程中扮演著關鍵角色。尤其是涉及較大金額的戰(zhàn)略性并購,，企業(yè)領導者所展現(xiàn)的全球化視野和文化情商就至關重要,。

書中我舉了三個例子，那代企業(yè)家確實值得我們后面企業(yè)家和年輕人學習：海爾張瑞敏,，

三一重工

梁穩(wěn)根,，還有吉利李書福。他們各自并購了對方發(fā)達國家的所謂的“寶貝級”的企業(yè),，海爾是GE家電,，三一重工是德國的一個隱形冠軍家族企業(yè)普茨邁斯特，吉利是沃爾沃,。

舉個小橋段的例子,，每次分享的時候，我都非常有感慨：一個人在問張瑞敏,，如果有事情發(fā)生了,，我們是聽青島，還是聽紐約,？張瑞敏脫口而出,，聽客戶的。這種話能脫口而出,，說明他天天在想這個事情,。

作者：你曾經(jīng)在中國對外貿(mào)易的第一線工作。站在一個時代的親歷者,、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)歷者的角度,，從上個世紀末到今天，中國企業(yè)在”走出去“的過程中走了什么彎路,，又抓住了什么時代的紅利,？

馬旭飛：

走過的彎路，主要還是一個信息方面的問題,。存在信息不對稱問題,，所掌握的信息、依賴的信息源是不可靠的?，F(xiàn)在情況可能就有所改善,。尤其是在盡調(diào)階段，盡調(diào)是非常重要的環(huán)節(jié),。在并購過程中,，人們常說要進行盡調(diào)，實際上出海并購也有其特定的盡調(diào)過程,，而以往的彎路主要出在這里,。

作者：你說信息源不可靠,，具體是為什么不可靠？

馬旭飛：

就是你所依賴的這個信息源,，是非常單一的,。以滴滴打車進入巴西市場為例。巴西是很大的市場,，一開始滴滴參股了巴西當?shù)匾患翌^部出行服務平臺公司,，與其合作，大約一兩年后,，滴滴將其并購,。后來我們又進一步跟蹤，我認為,，大概率這家企業(yè)被并購以后會運作的不錯,，會比一去巴西就把企業(yè)買下要好。

彎路是什么,？彎路在于因信息不對稱而盲目追求速度,，手頭資金充足且杠桿較高時尤其如此,。因為著急,，想要快，這個快主要是來自于壓力,。來自誰的壓力,？還是我們自己人的壓力,。A企業(yè)要去并購，B企業(yè)要去并購,，結果就看誰快,。“天下武功唯快不破”,，然后出手就快,。

但慢慢地，我們看到中國的企業(yè),，開始老練了很多,，謹慎了很多。比如我前面講的滴滴,，其實滴滴作為一個互聯(lián)網(wǎng)公司,，感覺應該是大刀闊斧，很快的,，但沒有,。

這方面也是我很多年來研究的一個發(fā)現(xiàn)，外資剛進入中國的時候,，因為中國當時要保護自己的幼稚產(chǎn)業(yè),，20年前,、30年前中國企業(yè)沒有技術也沒有管理的能力，我們就一定要“逼著”外國企業(yè)和我們搞一個中外合資企業(yè),，對吧,？當然這也符合WTO原則。

在這過程當中,，我們可能就學到了別人的技術，學到了別人的管理等等,，或者保護了我們自己的企業(yè),。我們就見證了1996年中國第一家中外合資人壽保險公司的成立，是中化旗下的外經(jīng)貿(mào)信托與加拿大宏利保險合資,，叫做MANULIFE-SINOCHEM（中宏保險）,。

他們要進來就必須找一個partner（合作伙伴）。甚至后來紐約人壽還和海爾合資搞了一個海爾紐約人壽,，海爾之前根本不做保險,，但外資需要一個牌照。好像老外吃虧了,，跨國公司吃虧了,，因為沒有完全控制新公司，控制的話所有利潤我都收回去就行了,。但這是最好的一個形式,。

實際上外國公司在中國有一個合作伙伴，深度了解了中國人做事的習慣,，中國的消費者,，還有跟政府打交道方式等等，學會以后就不一樣,。

反過來,，我們做了很多的數(shù)據(jù)、很多調(diào)研,，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)很少想到外面去跟別人搞一個合資企業(yè),，很少比例，不像人家進來我們中國的時候,。因為可能對方是一個所謂的完全開放的市場,，人家不要求。正是由于這種差異,，中國企業(yè)可能放松了警惕,。我認為，這是一個很大的彎路,。

作者：很精彩的觀點,，很有啟發(fā)性,，也能夠一定程度上解決你剛才提到的文化情商難題。

馬旭飛：

中國的企業(yè)家,、年輕的企業(yè)家也好,，或者是想出海的企業(yè)家，還是應該少一些“遙遙領先”的自豪感,，多一分“好好學習天天向上”的謙卑態(tài)度,。向誰學習？就是向已經(jīng)進入中國的跨國公司學習,，向同屬東亞的日韓企業(yè)學習,。但是我們還不要忘記，我們比人家更難,。你不學的話,，哪有下一步出海的風平浪靜。

“在更加有價值的地方去較勁”

作者：你剛才提到“內(nèi)卷”,，有人詬病中國企業(yè)在走出去過程中相互競爭是“內(nèi)卷”,，把“內(nèi)卷”帶到了國外，但也有觀點是“內(nèi)卷”對提升中國企業(yè)全球競爭力有積極意義,。你怎么看“內(nèi)卷”,？

馬旭飛：

“內(nèi)卷”從定義上看，本身就很負面的一個詞,，一般來講肯定是不對的,，或者是沒有什么積極意義的。

但是如果把“內(nèi)卷”看成一個中性的詞,，可以說是競爭,。惡意競爭的“內(nèi)卷”，答案很明顯,。如果是個中性意義上,，中國的這種競爭本身肯定是好的。沒有競爭是一定沒有創(chuàng)新的,，這是毫無疑問的,。哪怕我們跟中國自己人競爭，那也一定會有創(chuàng)新展現(xiàn),，這也無可厚非,。

關鍵是你看你在哪一點上競爭，競爭可能有十個方面,，在定價方面競爭,，在交付方面競爭，在性能等各方面都有可能競爭,；而不是只在工作時間方面的競爭,。

作者：其實就是應該卷一些“有質(zhì)量的卷”,，高質(zhì)量的競爭。

馬旭飛：

對,，卷一些有質(zhì)量的,。當你跨出國境一剎那，其實就應該在更加有價值的地方去較勁,，對吧,？