香港中文大學(xué)馬旭飛：中國企業(yè)海外開疆拓土，可以“卷”,，但要講質(zhì)量

近年來,，全球貿(mào)易保護(hù)主義陰霾籠罩,，地緣政治緊張,、科技競爭加劇，國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境也愈加復(fù)雜多變。但同時，隨著產(chǎn)能和經(jīng)驗的不斷積累,，“走出去”也成為當(dāng)前很多中國企業(yè)一道必選題。在這場智慧和韌性角力的十字路口,，中國企業(yè)的出海,，成為我們這個時代的關(guān)鍵性議題。

在種種不確定性面前,，我們不禁要問：站在當(dāng)下看,，全球化還是必然嗎？中國的企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對關(guān)稅等貿(mào)易保護(hù)手段,？曾經(jīng)靠大杠桿,、大舉并購“走出去”的路，還通不通,？在“走出去”過程中,，又走過什么彎路？

圍繞這些話題,，作者與香港中文大學(xué)商學(xué)院副院長（創(chuàng)新與影響力）馬旭飛教授進(jìn)行了一場對話,。馬旭飛曾任清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院郭臺銘講席教授，入選教育部長江學(xué)者,，長期關(guān)注全球化背景下的跨國企業(yè)戰(zhàn)略研究,。馬旭飛也曾任職于中化集團(tuán)，在世紀(jì)之交曾親歷中國與世界的經(jīng)濟(jì)握手,。

馬旭飛認(rèn)為逆全球化只是暫時的,，在他看來，“全球化的發(fā)展趨勢不可避免”,。面對全球化的逆潮,，馬旭飛建議中國的企業(yè)“應(yīng)該在所謂的‘內(nèi)功’上進(jìn)一步的提高”，“短期,、甚至短中期都會有挑戰(zhàn)陣痛”,，但長期來看，“很多偉大的企業(yè)都是在寒冬期成長起來的”,。

“一般講并購80%都不成功,。”作為中國”走出去“的親歷者和專業(yè)的研究者,，馬旭飛分析：曾經(jīng)有些企業(yè)在出海初期,，信息掌握不充分的情況下,，卻盲目追求速度，最終也付出了代價,。他建議,，中國企業(yè)可以借鑒外資進(jìn)入中國的經(jīng)驗，通過成立合資企業(yè)的方式,，先深入了解當(dāng)?shù)厍闆r,，如做事習(xí)慣、消費者特點,、與政府打交道方式等,，適應(yīng)環(huán)境之后，再更進(jìn)一步,。

未來,，中國企業(yè)出海也不可能是一片坦途。馬旭飛認(rèn)為,，“中國企業(yè)應(yīng)該少一些‘遙遙領(lǐng)先’的自豪感,，多一分‘好好學(xué)習(xí)天天向上’的謙卑態(tài)度?！被蛘哒f,，這不僅是態(tài)度問題，更是不得不為之,。馬旭飛說：“我們還不要忘記,，我們比人家更難。你不學(xué)的話,，哪有下一步出海的風(fēng)平浪靜,。”

2024年9月,，江蘇連云港碼頭，滾裝輪正在裝載出口汽車,。圖片來源：視覺中國

以下為對話實錄：

“果鏈”上的企業(yè)每年都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢

作者：如何評價全球不斷抬頭的貿(mào)易保護(hù)主義,？

馬旭飛：

觀察過去50年的數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和背后的政治力量都存在周期性,，這兩者之間是互相制約和促進(jìn)的關(guān)系,。所以當(dāng)前的逆全球化并非偶然，而是整個發(fā)展周期的一部分,。

正像有句話所說,，沒有經(jīng)歷過兩個周期的二級市場基金經(jīng)理或房地產(chǎn)從業(yè)者，都不能說自己是稱職的,。要在全球化這個角度說的話,，沒有經(jīng)歷至少一兩個這樣的起伏,，也不好說自己對全球化有一個特別深刻的認(rèn)知。

作者：站在當(dāng)下看,，全球化還是必然嗎,？

馬旭飛：

是的，我覺得是這樣,，全球化的發(fā)展趨勢不可避免,。實際上，當(dāng)逆全球化的轉(zhuǎn)向?qū)е滦碌牟黄降群屠鎿p失的時候,，事情就轉(zhuǎn)向另外一面,，進(jìn)而推動全球化。這是其一,。

其二是要看推動全球化的力量,。中國也是全球化的推動因素之一。如果是30年前或20年前,，中國推動全球化或許沒有人care（在意）,，但現(xiàn)在推動全球化，中國的實力就已經(jīng)不容忽視了,。

這其中的力量還包括其他一些經(jīng)濟(jì)體,，包括一些歐洲國家。疫情后,，我去過一些國家,，與當(dāng)?shù)嘏笥堰M(jìn)行了交流?？傮w感覺,，不管所持觀點如何，民間都渴望加強(qiáng)交流與往來,。例如,，在英國，一些民間組織,，從脫歐開始,，他們就有不同的聲音，一直在呼吁重新全球化,，一直持續(xù)到現(xiàn)在,。

作者：你剛才提到了中國在全球化過程中的角色。是否可以認(rèn)為,，現(xiàn)已有的全球產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈格局,，包括中國在其中扮演的角色，實現(xiàn)了對貿(mào)易保護(hù)主義抬頭的抗衡,？

馬旭飛：

這個我是同意的,。

抗衡有時候是主動,，有時候被動。我們調(diào)研了一些企業(yè),，就是被動的,。他們在產(chǎn)業(yè)鏈之中，哪怕不是“鏈主”,，但承擔(dān)了很重要的角色,，但后來由于各種原因，如逆全球化等,，被卷入了產(chǎn)業(yè)鏈變動,，或者進(jìn)行了產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移。但也有些企業(yè)則采取了更為積極的策略,，雖然不能稱之為“反擊”,，但實質(zhì)上是在構(gòu)建自己的全球化產(chǎn)業(yè)鏈，哪怕一開始只是個“配角”的角色,。

實際上,，我一定程度上也不贊成“鏈主”、“配角”這樣簡單的區(qū)分,。這種角色都是相對的,，在某一條產(chǎn)業(yè)鏈上似乎有個“鏈主”，實際上這個鏈子上面還有一些企業(yè),，或者下面還有一些企業(yè),。那到底誰是“鏈主”？必須動態(tài)來看,。

作者：“鏈主”的角色應(yīng)該如何理解,？

馬旭飛：

“鏈主”就是英文的Lead Firm，有時也稱為 Chain Master,。最典型的就是“果鏈”,，蘋果公司是“鏈主”?！版溨鳌痹诋a(chǎn)業(yè)鏈里的地位當(dāng)然與鏈上的其他企業(yè)完全不同,，蘋果公司每年都更新自己“果鏈”上的名單，果鏈上的其他企業(yè)每年都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,，能否上榜成為一年一度的考驗。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講,，有一個transaction cost（交易成本,，買賣過程中發(fā)生的所有成本）的概念。因為某些企業(yè)生產(chǎn)蘋果公司訂單所建造的設(shè)備,，或者整個生產(chǎn)線,、產(chǎn)能,，可能只能用于

蘋果

，不一定能用在別的地方,。

但果鏈上誕生的這些企業(yè),，很多也形成了自己的一些真正的能力。這些能力一旦形成,，就可能催生出新的產(chǎn)業(yè)鏈,。

這個過程是無法阻撓的。這是個學(xué)習(xí)的過程,，第一步可能被打蒙,，比如確實沒上供應(yīng)鏈名單，但第二步的時候會發(fā)現(xiàn)還是有核心競爭力,，或者核心能力,，或者自己特有的一些資源。

如果再結(jié)合一些中國的特點——產(chǎn)能大,，產(chǎn)業(yè)鏈全,，同時市場大，把這些優(yōu)勢發(fā)揮出來,，我們有可能從原來是別人產(chǎn)業(yè)鏈上布局的一個棋子,，變成一個自己下棋的人。

作者：在戰(zhàn)略層面上,，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對關(guān)稅以及其它貿(mào)易保護(hù)措施,？

馬旭飛：

這個問題要長期來看。這跟中國一些企業(yè)的特點有關(guān)系,，長期以來我們都是成本領(lǐng)先,，就是靠成本。本來成本領(lǐng)先是非常難的一件事情,，結(jié)果我們能做得這么好,，管控成本非常領(lǐng)先，因為“卷”嘛,。但卷應(yīng)該是卷成本本身,，而不是卷價格，不是去打價格戰(zhàn),。

從這個角度看,，現(xiàn)在的環(huán)境可能對我們有一個倒逼機(jī)制，成本這么低了,，其實定價高一點的話,，可能利潤空間就大了。

而另一方面,，過去我們靠成本,，忽然間現(xiàn)在成本”按不住“了——各種原因包括環(huán)保成本,，勞動力成本等等，再加上關(guān)稅,。能不能去提價,？能不能提價了還可以把這個產(chǎn)品賣出去？還是要看有沒有別人學(xué)不到的地方,，別人超越不了的地方,，能不能做出別人做不好、做不出的東西,，而且還能賣出跟別人一樣的價格,，這就要想辦法。

我在《出海戰(zhàn)略：中國企業(yè)的新藍(lán)?！芬粫幸蔡岬搅诉@個觀點,，中國公司可以從跨國公司那里學(xué)到很多?；蛘卟皇菍W(xué)習(xí),，而是當(dāng)做一面鏡子去看一下，可以參考外國公司進(jìn)入中國的發(fā)展歷程,。我們回溯到80,、90年代，對于外國公司來說,，進(jìn)入中國是進(jìn)入一個充滿神秘的東方國度,，他們面臨著各種挑戰(zhàn)。但當(dāng)時,，這些外國公司,，例如

寶潔

等跨國公司，產(chǎn)品定價通常都很高,。

整體上而言,，目前中國公司應(yīng)該在所謂“內(nèi)功”上進(jìn)一步提高，當(dāng)然短期,、甚至短中期都會有挑戰(zhàn)陣痛,。長期來看，有一句話說得很好,，很多偉大的企業(yè)都是在寒冬期成長起來的,。

真正到最后能夠存活下來的，一定是成本控制得非常好——成本是非常難控制的,，做管理的大家都很清楚——又把自己的產(chǎn)品的性能,，包括質(zhì)量，包括創(chuàng)新點，包括品牌等等能夠做得很好的企業(yè),。

作者：也就說長期來講，這個過程也可能會篩掉一些企業(yè),。

馬旭飛：

沒錯,。

《出海戰(zhàn)略：中國企業(yè)的新藍(lán)海》,，馬旭飛,、封小韻/著，中信出版集團(tuán),，第1版第1次印刷（2024年10月）,。圖片來源：中信出版集團(tuán)

“沒有核心競爭力，就不要去競爭了”

作者：你剛才也提到了中國企業(yè)要以跨國公司為鏡鑒,。那么參照已經(jīng)經(jīng)歷過企業(yè)大出海時代的,，比如日本、韓國的企業(yè),。對當(dāng)下中國企業(yè)”走出去“有什么值得參考的經(jīng)驗,，跟他們相比，我們又有什么特殊性,？

馬旭飛：

這個問題非常好,。我們長期研究外國公司在中國的發(fā)展，以及跨國公司特別是日本公司”走出去“,、日本企業(yè)全球化等問題,，這背后基本的原則和原理是通用的。

好在我們是后來者,?？吹絼e人在中國怎么經(jīng)營管理，在全球怎么經(jīng)營管理,，學(xué)習(xí)成本應(yīng)該不會那么高,。但是比較可惜的是，我們還是在“交學(xué)費”,。

當(dāng)然我們作為后來者劣勢很多,，但也有很多優(yōu)勢。比如現(xiàn)在信息獲取的便捷性大大提高,，不像以前?，F(xiàn)在還有一個與以往不同的地方，就是中國對于移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用比較好,，這為中國企業(yè)全球化布局提供了加速機(jī)會,。投資有投后管理，出海也有出后管理，這個甚至更為關(guān)鍵,，這不僅可以借鑒經(jīng)驗,，也有可能用現(xiàn)在技術(shù)比如AI（人工智能）實現(xiàn)提升。

真的要講不同的話,，首先中國和日本,、韓國面臨的國際環(huán)境是完全不同的。第二就是他們在出海的過程當(dāng)中,，沒有遇到這么強(qiáng)大的貿(mào)易保護(hù)主義,，也沒有經(jīng)歷過如此激烈的貿(mào)易爭端，從關(guān)貿(mào)總協(xié)定到WTO,，他們當(dāng)年按照美國這套規(guī)則走就行,。但現(xiàn)在規(guī)則制定者本身不太遵守規(guī)則，或者就不想玩了,，情況就完全不同了,。

基于這一前提，包括戰(zhàn)略,、經(jīng)營層面的管理或者技術(shù)方面的問題,，可能需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。比如在選擇出海區(qū)域方面,。因為出海無非是幾個問題,，出海的地方，是否要出海,，怎么去出海,，什么時候出海？

但第一個問題是location（區(qū)位）,，第一個就是要想好到什么地方去?，F(xiàn)在整個世界政治經(jīng)濟(jì)的環(huán)境，所謂“百年未有之大變局”,，和原來完全是不一樣,。那么這時候，跟以前日韓的企業(yè),，他們在區(qū)位選擇上需要注意的事項,，和他們的一些邏輯，可能底層邏輯就不太一樣了,。好在從location來講,，我們還有一帶一路的這個布局。

作者：我們面臨的挑戰(zhàn)可能更大,，因為他們當(dāng)時可以將北美,、歐洲市場作為首選的海外市場目標(biāo),。

馬旭飛：

是的，當(dāng)時他們基本上是純經(jīng)濟(jì)方面的一個較量?，F(xiàn)在不僅有經(jīng)濟(jì),，還有政治、意識形態(tài),，甚至還有軍事的一些干擾,，所以就比較難一點。還有一個時代特點造就的不同,，我們現(xiàn)在很多中國企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)，一下子把規(guī)模擴(kuò)大,。

作者：中國不少出海的企業(yè),，都是跟互聯(lián)網(wǎng)或者科技相關(guān)的企業(yè)。這也是個時代的特點,，過去日韓企業(yè)出海,，它可能主業(yè)就是產(chǎn)業(yè)、貿(mào)易,。

馬旭飛：

是的,。

作者：是不是日本企業(yè)更愿意“調(diào)整身段”，把自己變成,，或者至少外表上變得像國際企業(yè),？例如

任天堂

設(shè)立美國總部，

松下

更改名字,，相比之下,，中國這樣做的企業(yè)是否不太多？

馬旭飛：

從National變成Panasonic,。這種“化妝術(shù)”我們的企業(yè)也有,，要去找的話也很多。

比如在國內(nèi),，要去問你聽過SHEIN（一家面向海外的快時尚中國電商平臺）嗎,，很多人大概沒有聽過，因為他們也不在國內(nèi)銷售,。又比如傳音（專注于新興市場,，特別是非洲市場的中國智能手機(jī)制造商），實際上很多人也沒有聽過,，因為他們也不在國內(nèi)銷售,。真正的中國全球化的公司，大家也可以看到的一些,，比如聯(lián)想確實是非常全球化的一家公司,。

作者：是不是可以這么認(rèn)為，如果要做得好的話，大家還是有很多共性的,？

馬旭飛：

對,，做得好的話，就是說除掉剛才那些提到的一些難以抗拒的,，或者說是一些中國現(xiàn)在碰到的這種特殊的一些情況,，那么做的好的企業(yè)本身，不管出不出國,，首先肯定得是有競爭力的,。就像杰克·韋爾奇（JackWelch，1935-2020）說過一句話,，沒有核心競爭力,，就不要去競爭。

我在《出海戰(zhàn)略》也談到了中國出海的第二個階段“瘋狂趕海（2001-2017）”,。這個階段的一些企業(yè),，我也不用說名字，實際上沒有核心競爭力,，如果有的話,，那就是舉債的能力很強(qiáng)，核心競爭力就是有大量現(xiàn)金,。

作者：前幾年挺多的這樣的公司,。

馬旭飛：

對，沒有核心競爭力,，就不要去競爭了,，國內(nèi)尚且如此，國外肯定是這樣,。在之前“瘋狂趕?！边@個階段，當(dāng)時人民幣匯率非常好,，同時還有一些金融方面的杠桿,，企業(yè)也用了比較大的杠桿，去并購很多的外面的資產(chǎn),。

但到了出海的第三階段,，也就是我在書中說的“戰(zhàn)略出海”階段,，那就需要有核心競爭力了,。當(dāng)然，到外面去并購,，買資源,、買資產(chǎn),、或買技術(shù)，是另外一回事情,。

除此之外,，一定還是要有一個核心競爭力，這一塊是通用的,。我們不能只看某某公司到外面把一個礦給買下了,，這不同于我們把一個產(chǎn)品賣出去，或者是我們在外面去建廠,、去銷售,，這是完全不一樣的概念。有時候我們談出海,，就發(fā)現(xiàn)兩個人說的完全不一樣的事情,，你在說買的事情，我在說賣的事情,，這個是在說造的事情，那個是在說并購的事情,，這些是完全不一樣的,。

當(dāng)然，核心競爭力是共性的,。除了共性以外,，因為跨境到不同的國家，就要有文化情商——對別人文化的理解,。再加上對別人政治環(huán)境的理解,。海外各種各樣的環(huán)境，在不少方面其實跟我們完全是不一樣的,。哈佛商學(xué)院長期以來有一幫人專門研究國別,，每一個國家的政府到底是什么樣的一個組織，什么樣的一個運作,。

在國別研究方面,，其實我們商務(wù)部網(wǎng)站有很詳細(xì)內(nèi)容，幾乎覆蓋每個國家,，每年都更新,，做得很好，是保姆級的投資指南,。我們自己已經(jīng)有這樣的研究了,，但怎么能夠讓我們的出海的企業(yè)能夠知道這些研究，并應(yīng)用這些研究,。當(dāng)然,，這些是比較正式的制度性研究,。

還有一些非正式制度性的，就是對文化的了解,。文化本身也可以衡量,，就是文化價值觀。比如一些基本的看法,，人和人之間的距離感,，或者平等感，是不是愿意冒險等等,。要注意的是,，文化價值觀沒有高低貴賤，沒有對和錯,，只有不同,。

所以出海比較好的企業(yè)，一定是在核心競爭力方面有其過人之處,，同時在對國外環(huán)境的理解,，無論是法制政治制度理解，還是對文化的理解,，也還是不一樣的,。

作者：我曾經(jīng)看到過聯(lián)想楊元慶的觀點，他也非常重視文化的問題,，正好與你的觀點相呼應(yīng),。

馬旭飛：

對，就像費孝通老先生講過的一句話,，“各美其美,，美人之美，美美與共,，天下大同”,，中國最應(yīng)該倡導(dǎo)的就是這種文化，即對差異的包容和對他人的理解,。

“中國企業(yè)可能放松了警惕”

作者：剛才也談到了并購的話題,，過去二十多年中國企業(yè)也在推進(jìn)全球并購。這個過程中既有成功的經(jīng)驗,，也有失敗的教訓(xùn),。你對此有什么評價？對于未來中國企業(yè)的海外并購,，你怎么看呢,？

馬旭飛：

一般講并購80%都不成功。不成功當(dāng)然包括未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的,，也包括完全失敗的,，這個大家都很清楚,。

中國企業(yè)出海第二個階段，確實并購很多,，也有慢慢成功的,，一個標(biāo)志性的案例就是聯(lián)想。2004年,，這是標(biāo)志性的事件,，大家都應(yīng)該知道，其并購了

IBM

的PC部門,。雖然一開始對聯(lián)想的整個業(yè)績影響比較大,，但慢慢進(jìn)行了一些調(diào)整就轉(zhuǎn)過來了，整體長期來看,，是非常成功的并購,。

那當(dāng)然還有TCL并購湯姆遜、阿爾卡特,，并購那兩年的年報,，也是最差的兩年。這樣的案例很多,。

為什么要采取并購這個模式呢,？并購是需要錢，錢的獲得容易了,，當(dāng)然愿意去并購。第一,，并購快,，比自己從零開始建廠、建一個機(jī)構(gòu)或者建一個渠道,，都快,。所以這還是跟出海第二階段的這種認(rèn)知，或者這種心態(tài)是有關(guān)系的,。想快速得到,，就該這么去做。

當(dāng)時也有一些資源方面的并購,，對別人資產(chǎn),、技術(shù)、品牌進(jìn)行并購,。因為我們沒有這樣的資產(chǎn),，沒有這樣的資源，沒有這樣的技術(shù),，所以才進(jìn)行的并購,，這是那個階段特有的一些現(xiàn)象,。

但我們現(xiàn)在再來看海外并購，需要分析的情況就非常多了,。我們跟一些企業(yè)家去交流發(fā)現(xiàn),，沒有想到經(jīng)過這么多年在國內(nèi)“卷”也好，或者是經(jīng)營管理也好,，去了海外發(fā)現(xiàn)我們在管理上還可以進(jìn)行“輸出”,。海外并購后能夠把這個廠的經(jīng)營管理做起來，中國的一部分企業(yè),，已經(jīng)具備了這樣的能力,。當(dāng)然，也有很多企業(yè)沒有這樣能力去接管別人的廠,。

作者：這個有點像得了奧斯卡的紀(jì)錄片《美國工廠》,，就是

福耀玻璃

的曹德旺在美國買廠、建廠,，會把中國的管理帶過去,，很有意思的事。

馬旭飛：

是的,，“一把手”也是非常關(guān)鍵的,，我在《出海戰(zhàn)略》也提到了，一把手在并購過程中扮演著關(guān)鍵角色,。尤其是涉及較大金額的戰(zhàn)略性并購,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所展現(xiàn)的全球化視野和文化情商就至關(guān)重要。

書中我舉了三個例子,，那代企業(yè)家確實值得我們后面企業(yè)家和年輕人學(xué)習(xí)：海爾張瑞敏,，

三一重工

梁穩(wěn)根，還有吉利李書福,。他們各自并購了對方發(fā)達(dá)國家的所謂的“寶貝級”的企業(yè),，海爾是GE家電，三一重工是德國的一個隱形冠軍家族企業(yè)普茨邁斯特,，吉利是沃爾沃,。

舉個小橋段的例子，每次分享的時候,，我都非常有感慨：一個人在問張瑞敏,，如果有事情發(fā)生了，我們是聽青島,，還是聽紐約,？張瑞敏脫口而出，聽客戶的,。這種話能脫口而出,，說明他天天在想這個事情,。

作者：你曾經(jīng)在中國對外貿(mào)易的第一線工作。站在一個時代的親歷者,、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)歷者的角度,，從上個世紀(jì)末到今天，中國企業(yè)在”走出去“的過程中走了什么彎路,，又抓住了什么時代的紅利,？

馬旭飛：

走過的彎路，主要還是一個信息方面的問題,。存在信息不對稱問題,，所掌握的信息、依賴的信息源是不可靠的?，F(xiàn)在情況可能就有所改善,。尤其是在盡調(diào)階段，盡調(diào)是非常重要的環(huán)節(jié),。在并購過程中,，人們常說要進(jìn)行盡調(diào)，實際上出海并購也有其特定的盡調(diào)過程,，而以往的彎路主要出在這里,。

作者：你說信息源不可靠，具體是為什么不可靠,？

馬旭飛：

就是你所依賴的這個信息源,，是非常單一的。以滴滴打車進(jìn)入巴西市場為例,。巴西是很大的市場,，一開始滴滴參股了巴西當(dāng)?shù)匾患翌^部出行服務(wù)平臺公司，與其合作,，大約一兩年后,，滴滴將其并購,。后來我們又進(jìn)一步跟蹤,，我認(rèn)為，大概率這家企業(yè)被并購以后會運作的不錯,，會比一去巴西就把企業(yè)買下要好,。

彎路是什么？彎路在于因信息不對稱而盲目追求速度,，手頭資金充足且杠桿較高時尤其如此,。因為著急，想要快,，這個快主要是來自于壓力,。來自誰的壓力,？還是我們自己人的壓力。A企業(yè)要去并購,，B企業(yè)要去并購,，結(jié)果就看誰快?！疤煜挛涔ξ觳黄啤?，然后出手就快。

但慢慢地,，我們看到中國的企業(yè),，開始老練了很多，謹(jǐn)慎了很多,。比如我前面講的滴滴,，其實滴滴作為一個互聯(lián)網(wǎng)公司，感覺應(yīng)該是大刀闊斧,，很快的,，但沒有。

這方面也是我很多年來研究的一個發(fā)現(xiàn),，外資剛進(jìn)入中國的時候,，因為中國當(dāng)時要保護(hù)自己的幼稚產(chǎn)業(yè)，20年前,、30年前中國企業(yè)沒有技術(shù)也沒有管理的能力,，我們就一定要“逼著”外國企業(yè)和我們搞一個中外合資企業(yè)，對吧,？當(dāng)然這也符合WTO原則,。

在這過程當(dāng)中，我們可能就學(xué)到了別人的技術(shù),，學(xué)到了別人的管理等等,，或者保護(hù)了我們自己的企業(yè)。我們就見證了1996年中國第一家中外合資人壽保險公司的成立,，是中化旗下的外經(jīng)貿(mào)信托與加拿大宏利保險合資,，叫做MANULIFE-SINOCHEM（中宏保險）。

他們要進(jìn)來就必須找一個partner（合作伙伴）,。甚至后來紐約人壽還和海爾合資搞了一個海爾紐約人壽,，海爾之前根本不做保險，但外資需要一個牌照,。好像老外吃虧了,，跨國公司吃虧了，因為沒有完全控制新公司，控制的話所有利潤我都收回去就行了,。但這是最好的一個形式,。

實際上外國公司在中國有一個合作伙伴，深度了解了中國人做事的習(xí)慣,，中國的消費者,，還有跟政府打交道方式等等，學(xué)會以后就不一樣,。

反過來,，我們做了很多的數(shù)據(jù)、很多調(diào)研,，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)很少想到外面去跟別人搞一個合資企業(yè),，很少比例，不像人家進(jìn)來我們中國的時候,。因為可能對方是一個所謂的完全開放的市場,，人家不要求。正是由于這種差異,，中國企業(yè)可能放松了警惕,。我認(rèn)為，這是一個很大的彎路,。

作者：很精彩的觀點,，很有啟發(fā)性，也能夠一定程度上解決你剛才提到的文化情商難題,。

馬旭飛：

中國的企業(yè)家,、年輕的企業(yè)家也好，或者是想出海的企業(yè)家,，還是應(yīng)該少一些“遙遙領(lǐng)先”的自豪感,，多一分“好好學(xué)習(xí)天天向上”的謙卑態(tài)度。向誰學(xué)習(xí),？就是向已經(jīng)進(jìn)入中國的跨國公司學(xué)習(xí),，向同屬東亞的日韓企業(yè)學(xué)習(xí)。但是我們還不要忘記,，我們比人家更難,。你不學(xué)的話，哪有下一步出海的風(fēng)平浪靜,。

“在更加有價值的地方去較勁”

作者：你剛才提到“內(nèi)卷”,，有人詬病中國企業(yè)在走出去過程中相互競爭是“內(nèi)卷”,，把“內(nèi)卷”帶到了國外,，但也有觀點是“內(nèi)卷”對提升中國企業(yè)全球競爭力有積極意義。你怎么看“內(nèi)卷”？

馬旭飛：

“內(nèi)卷”從定義上看,，本身就很負(fù)面的一個詞,，一般來講肯定是不對的，或者是沒有什么積極意義的,。

但是如果把“內(nèi)卷”看成一個中性的詞,，可以說是競爭。惡意競爭的“內(nèi)卷”,，答案很明顯,。如果是個中性意義上，中國的這種競爭本身肯定是好的,。沒有競爭是一定沒有創(chuàng)新的,，這是毫無疑問的。哪怕我們跟中國自己人競爭,，那也一定會有創(chuàng)新展現(xiàn),，這也無可厚非。

關(guān)鍵是你看你在哪一點上競爭,，競爭可能有十個方面,，在定價方面競爭，在交付方面競爭,，在性能等各方面都有可能競爭,；而不是只在工作時間方面的競爭。

作者：其實就是應(yīng)該卷一些“有質(zhì)量的卷”,，高質(zhì)量的競爭,。

馬旭飛：

對，卷一些有質(zhì)量的,。當(dāng)你跨出國境一剎那,，其實就應(yīng)該在更加有價值的地方去較勁，對吧,？