香港中文大學(xué)馬旭飛：中國(guó)企業(yè)海外開疆拓土，可以“卷”,，但要講質(zhì)量

近年來(lái),，全球貿(mào)易保護(hù)主義陰霾籠罩，地緣政治緊張、科技競(jìng)爭(zhēng)加劇，國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境也愈加復(fù)雜多變,。但同時(shí),，隨著產(chǎn)能和經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，“走出去”也成為當(dāng)前很多中國(guó)企業(yè)一道必選題,。在這場(chǎng)智慧和韌性角力的十字路口，中國(guó)企業(yè)的出海，成為我們這個(gè)時(shí)代的關(guān)鍵性議題,。

在種種不確定性面前，我們不禁要問：站在當(dāng)下看,，全球化還是必然嗎,？中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)關(guān)稅等貿(mào)易保護(hù)手段？曾經(jīng)靠大杠桿,、大舉并購(gòu)“走出去”的路,，還通不通？在“走出去”過(guò)程中,，又走過(guò)什么彎路,？

圍繞這些話題,，作者與香港中文大學(xué)商學(xué)院副院長(zhǎng)（創(chuàng)新與影響力）馬旭飛教授進(jìn)行了一場(chǎng)對(duì)話。馬旭飛曾任清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院郭臺(tái)銘講席教授,，入選教育部長(zhǎng)江學(xué)者,，長(zhǎng)期關(guān)注全球化背景下的跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略研究。馬旭飛也曾任職于中化集團(tuán),，在世紀(jì)之交曾親歷中國(guó)與世界的經(jīng)濟(jì)握手,。

馬旭飛認(rèn)為逆全球化只是暫時(shí)的，在他看來(lái),，“全球化的發(fā)展趨勢(shì)不可避免”,。面對(duì)全球化的逆潮，馬旭飛建議中國(guó)的企業(yè)“應(yīng)該在所謂的‘內(nèi)功’上進(jìn)一步的提高”,，“短期,、甚至短中期都會(huì)有挑戰(zhàn)陣痛”，但長(zhǎng)期來(lái)看,，“很多偉大的企業(yè)都是在寒冬期成長(zhǎng)起來(lái)的”,。

“一般講并購(gòu)80%都不成功?！弊鳛橹袊?guó)”走出去“的親歷者和專業(yè)的研究者,，馬旭飛分析：曾經(jīng)有些企業(yè)在出海初期，信息掌握不充分的情況下,，卻盲目追求速度,，最終也付出了代價(jià)。他建議,，中國(guó)企業(yè)可以借鑒外資進(jìn)入中國(guó)的經(jīng)驗(yàn),，通過(guò)成立合資企業(yè)的方式，先深入了解當(dāng)?shù)厍闆r,，如做事習(xí)慣,、消費(fèi)者特點(diǎn)、與政府打交道方式等,，適應(yīng)環(huán)境之后,，再更進(jìn)一步。

未來(lái),，中國(guó)企業(yè)出海也不可能是一片坦途,。馬旭飛認(rèn)為，“中國(guó)企業(yè)應(yīng)該少一些‘遙遙領(lǐng)先’的自豪感,，多一分‘好好學(xué)習(xí)天天向上’的謙卑態(tài)度,。”或者說(shuō)，這不僅是態(tài)度問題,，更是不得不為之,。馬旭飛說(shuō)：“我們還不要忘記，我們比人家更難,。你不學(xué)的話,，哪有下一步出海的風(fēng)平浪靜?！?/p>

2024年9月,，江蘇連云港碼頭，滾裝輪正在裝載出口汽車,。圖片來(lái)源：視覺中國(guó)

以下為對(duì)話實(shí)錄：

“果鏈”上的企業(yè)每年都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢

作者：如何評(píng)價(jià)全球不斷抬頭的貿(mào)易保護(hù)主義？

馬旭飛：

觀察過(guò)去50年的數(shù)據(jù),，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和背后的政治力量都存在周期性,，這兩者之間是互相制約和促進(jìn)的關(guān)系。所以當(dāng)前的逆全球化并非偶然,，而是整個(gè)發(fā)展周期的一部分,。

正像有句話所說(shuō)，沒有經(jīng)歷過(guò)兩個(gè)周期的二級(jí)市場(chǎng)基金經(jīng)理或房地產(chǎn)從業(yè)者,，都不能說(shuō)自己是稱職的,。要在全球化這個(gè)角度說(shuō)的話，沒有經(jīng)歷至少一兩個(gè)這樣的起伏,，也不好說(shuō)自己對(duì)全球化有一個(gè)特別深刻的認(rèn)知,。

作者：站在當(dāng)下看，全球化還是必然嗎,？

馬旭飛：

是的,，我覺得是這樣，全球化的發(fā)展趨勢(shì)不可避免,。實(shí)際上,，當(dāng)逆全球化的轉(zhuǎn)向?qū)е滦碌牟黄降群屠鎿p失的時(shí)候，事情就轉(zhuǎn)向另外一面,，進(jìn)而推動(dòng)全球化,。這是其一。

其二是要看推動(dòng)全球化的力量,。中國(guó)也是全球化的推動(dòng)因素之一,。如果是30年前或20年前，中國(guó)推動(dòng)全球化或許沒有人care（在意）,，但現(xiàn)在推動(dòng)全球化,，中國(guó)的實(shí)力就已經(jīng)不容忽視了。

這其中的力量還包括其他一些經(jīng)濟(jì)體，包括一些歐洲國(guó)家,。疫情后,，我去過(guò)一些國(guó)家，與當(dāng)?shù)嘏笥堰M(jìn)行了交流,?？傮w感覺，不管所持觀點(diǎn)如何,，民間都渴望加強(qiáng)交流與往來(lái),。例如，在英國(guó),，一些民間組織,，從脫歐開始，他們就有不同的聲音,，一直在呼吁重新全球化,，一直持續(xù)到現(xiàn)在。

作者：你剛才提到了中國(guó)在全球化過(guò)程中的角色,。是否可以認(rèn)為,，現(xiàn)已有的全球產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈格局，包括中國(guó)在其中扮演的角色,，實(shí)現(xiàn)了對(duì)貿(mào)易保護(hù)主義抬頭的抗衡,？

馬旭飛：

這個(gè)我是同意的。

抗衡有時(shí)候是主動(dòng),，有時(shí)候被動(dòng),。我們調(diào)研了一些企業(yè)，就是被動(dòng)的,。他們?cè)诋a(chǎn)業(yè)鏈之中,，哪怕不是“鏈主”，但承擔(dān)了很重要的角色,，但后來(lái)由于各種原因,，如逆全球化等，被卷入了產(chǎn)業(yè)鏈變動(dòng),，或者進(jìn)行了產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移,。但也有些企業(yè)則采取了更為積極的策略，雖然不能稱之為“反擊”,，但實(shí)質(zhì)上是在構(gòu)建自己的全球化產(chǎn)業(yè)鏈,，哪怕一開始只是個(gè)“配角”的角色。

實(shí)際上,，我一定程度上也不贊成“鏈主”,、“配角”這樣簡(jiǎn)單的區(qū)分,。這種角色都是相對(duì)的，在某一條產(chǎn)業(yè)鏈上似乎有個(gè)“鏈主”,，實(shí)際上這個(gè)鏈子上面還有一些企業(yè),，或者下面還有一些企業(yè)。那到底誰(shuí)是“鏈主”,？必須動(dòng)態(tài)來(lái)看,。

作者：“鏈主”的角色應(yīng)該如何理解？

馬旭飛：

“鏈主”就是英文的Lead Firm,，有時(shí)也稱為 Chain Master,。最典型的就是“果鏈”，蘋果公司是“鏈主”,?！版溨鳌痹诋a(chǎn)業(yè)鏈里的地位當(dāng)然與鏈上的其他企業(yè)完全不同，蘋果公司每年都更新自己“果鏈”上的名單,，果鏈上的其他企業(yè)每年都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，能否上榜成為一年一度的考驗(yàn),。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)講，有一個(gè)transaction cost（交易成本,，買賣過(guò)程中發(fā)生的所有成本）的概念,。因?yàn)槟承┢髽I(yè)生產(chǎn)蘋果公司訂單所建造的設(shè)備，或者整個(gè)生產(chǎn)線,、產(chǎn)能,，可能只能用于

蘋果

，不一定能用在別的地方,。

但果鏈上誕生的這些企業(yè),，很多也形成了自己的一些真正的能力。這些能力一旦形成,，就可能催生出新的產(chǎn)業(yè)鏈,。

這個(gè)過(guò)程是無(wú)法阻撓的。這是個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程,，第一步可能被打蒙,，比如確實(shí)沒上供應(yīng)鏈名單,，但第二步的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)還是有核心競(jìng)爭(zhēng)力,，或者核心能力,，或者自己特有的一些資源。

如果再結(jié)合一些中國(guó)的特點(diǎn)——產(chǎn)能大，產(chǎn)業(yè)鏈全,，同時(shí)市場(chǎng)大，把這些優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái),，我們有可能從原來(lái)是別人產(chǎn)業(yè)鏈上布局的一個(gè)棋子，變成一個(gè)自己下棋的人,。

作者：在戰(zhàn)略層面上,，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)關(guān)稅以及其它貿(mào)易保護(hù)措施,？

馬旭飛：

這個(gè)問題要長(zhǎng)期來(lái)看,。這跟中國(guó)一些企業(yè)的特點(diǎn)有關(guān)系，長(zhǎng)期以來(lái)我們都是成本領(lǐng)先,，就是靠成本,。本來(lái)成本領(lǐng)先是非常難的一件事情，結(jié)果我們能做得這么好,，管控成本非常領(lǐng)先,，因?yàn)椤熬怼甭铩５響?yīng)該是卷成本本身,，而不是卷價(jià)格,，不是去打價(jià)格戰(zhàn),。

從這個(gè)角度看,，現(xiàn)在的環(huán)境可能對(duì)我們有一個(gè)倒逼機(jī)制，成本這么低了,，其實(shí)定價(jià)高一點(diǎn)的話,，可能利潤(rùn)空間就大了。

而另一方面,，過(guò)去我們靠成本,，忽然間現(xiàn)在成本”按不住“了——各種原因包括環(huán)保成本，勞動(dòng)力成本等等,，再加上關(guān)稅,。能不能去提價(jià)？能不能提價(jià)了還可以把這個(gè)產(chǎn)品賣出去,？還是要看有沒有別人學(xué)不到的地方,，別人超越不了的地方，能不能做出別人做不好,、做不出的東西,，而且還能賣出跟別人一樣的價(jià)格,，這就要想辦法。

我在《出海戰(zhàn)略：中國(guó)企業(yè)的新藍(lán)?！芬粫幸蔡岬搅诉@個(gè)觀點(diǎn),，中國(guó)公司可以從跨國(guó)公司那里學(xué)到很多?；蛘卟皇菍W(xué)習(xí),，而是當(dāng)做一面鏡子去看一下，可以參考外國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)的發(fā)展歷程,。我們回溯到80,、90年代，對(duì)于外國(guó)公司來(lái)說(shuō),，進(jìn)入中國(guó)是進(jìn)入一個(gè)充滿神秘的東方國(guó)度,，他們面臨著各種挑戰(zhàn)。但當(dāng)時(shí),，這些外國(guó)公司,，例如

寶潔

等跨國(guó)公司，產(chǎn)品定價(jià)通常都很高,。

整體上而言,，目前中國(guó)公司應(yīng)該在所謂“內(nèi)功”上進(jìn)一步提高，當(dāng)然短期,、甚至短中期都會(huì)有挑戰(zhàn)陣痛,。長(zhǎng)期來(lái)看，有一句話說(shuō)得很好,，很多偉大的企業(yè)都是在寒冬期成長(zhǎng)起來(lái)的,。

真正到最后能夠存活下來(lái)的,，一定是成本控制得非常好——成本是非常難控制的,，做管理的大家都很清楚——又把自己的產(chǎn)品的性能，包括質(zhì)量,，包括創(chuàng)新點(diǎn),，包括品牌等等能夠做得很好的企業(yè)。

作者：也就說(shuō)長(zhǎng)期來(lái)講,，這個(gè)過(guò)程也可能會(huì)篩掉一些企業(yè),。

馬旭飛：

沒錯(cuò)。

《出海戰(zhàn)略：中國(guó)企業(yè)的新藍(lán)?！?，馬旭飛、封小韻/著,，中信出版集團(tuán),，第1版第1次印刷（2024年10月）,。圖片來(lái)源：中信出版集團(tuán)

“沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，就不要去競(jìng)爭(zhēng)了”

作者：你剛才也提到了中國(guó)企業(yè)要以跨國(guó)公司為鏡鑒,。那么參照已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)企業(yè)大出海時(shí)代的,，比如日本、韓國(guó)的企業(yè),。對(duì)當(dāng)下中國(guó)企業(yè)”走出去“有什么值得參考的經(jīng)驗(yàn),，跟他們相比，我們又有什么特殊性,？

馬旭飛：

這個(gè)問題非常好,。我們長(zhǎng)期研究外國(guó)公司在中國(guó)的發(fā)展，以及跨國(guó)公司特別是日本公司”走出去“,、日本企業(yè)全球化等問題,，這背后基本的原則和原理是通用的。

好在我們是后來(lái)者,?？吹絼e人在中國(guó)怎么經(jīng)營(yíng)管理，在全球怎么經(jīng)營(yíng)管理,，學(xué)習(xí)成本應(yīng)該不會(huì)那么高,。但是比較可惜的是，我們還是在“交學(xué)費(fèi)”,。

當(dāng)然我們作為后來(lái)者劣勢(shì)很多,，但也有很多優(yōu)勢(shì)。比如現(xiàn)在信息獲取的便捷性大大提高,，不像以前?，F(xiàn)在還有一個(gè)與以往不同的地方，就是中國(guó)對(duì)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用比較好,，這為中國(guó)企業(yè)全球化布局提供了加速機(jī)會(huì),。投資有投后管理，出海也有出后管理,，這個(gè)甚至更為關(guān)鍵,，這不僅可以借鑒經(jīng)驗(yàn)，也有可能用現(xiàn)在技術(shù)比如AI（人工智能）實(shí)現(xiàn)提升,。

真的要講不同的話,，首先中國(guó)和日本、韓國(guó)面臨的國(guó)際環(huán)境是完全不同的,。第二就是他們?cè)诔龊５倪^(guò)程當(dāng)中,，沒有遇到這么強(qiáng)大的貿(mào)易保護(hù)主義，也沒有經(jīng)歷過(guò)如此激烈的貿(mào)易爭(zhēng)端,，從關(guān)貿(mào)總協(xié)定到WTO,，他們當(dāng)年按照美國(guó)這套規(guī)則走就行,。但現(xiàn)在規(guī)則制定者本身不太遵守規(guī)則，或者就不想玩了,，情況就完全不同了,。

基于這一前提，包括戰(zhàn)略,、經(jīng)營(yíng)層面的管理或者技術(shù)方面的問題,，可能需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。比如在選擇出海區(qū)域方面,。因?yàn)槌龊o(wú)非是幾個(gè)問題,，出海的地方，是否要出海,，怎么去出海,，什么時(shí)候出海？

但第一個(gè)問題是location（區(qū)位）,，第一個(gè)就是要想好到什么地方去?，F(xiàn)在整個(gè)世界政治經(jīng)濟(jì)的環(huán)境，所謂“百年未有之大變局”,，和原來(lái)完全是不一樣,。那么這時(shí)候，跟以前日韓的企業(yè),，他們?cè)趨^(qū)位選擇上需要注意的事項(xiàng),，和他們的一些邏輯，可能底層邏輯就不太一樣了,。好在從location來(lái)講,，我們還有一帶一路的這個(gè)布局。

作者：我們面臨的挑戰(zhàn)可能更大,，因?yàn)樗麄儺?dāng)時(shí)可以將北美,、歐洲市場(chǎng)作為首選的海外市場(chǎng)目標(biāo)。

馬旭飛：

是的,，當(dāng)時(shí)他們基本上是純經(jīng)濟(jì)方面的一個(gè)較量?，F(xiàn)在不僅有經(jīng)濟(jì),，還有政治,、意識(shí)形態(tài)，甚至還有軍事的一些干擾,，所以就比較難一點(diǎn),。還有一個(gè)時(shí)代特點(diǎn)造就的不同，我們現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng),，一下子把規(guī)模擴(kuò)大,。

作者：中國(guó)不少出海的企業(yè),，都是跟互聯(lián)網(wǎng)或者科技相關(guān)的企業(yè)。這也是個(gè)時(shí)代的特點(diǎn),，過(guò)去日韓企業(yè)出海,，它可能主業(yè)就是產(chǎn)業(yè)、貿(mào)易,。

馬旭飛：

是的,。

作者：是不是日本企業(yè)更愿意“調(diào)整身段”，把自己變成,，或者至少外表上變得像國(guó)際企業(yè),？例如

任天堂

設(shè)立美國(guó)總部，

松下

更改名字,，相比之下,，中國(guó)這樣做的企業(yè)是否不太多？

馬旭飛：

從National變成Panasonic,。這種“化妝術(shù)”我們的企業(yè)也有,，要去找的話也很多。

比如在國(guó)內(nèi),，要去問你聽過(guò)SHEIN（一家面向海外的快時(shí)尚中國(guó)電商平臺(tái)）嗎,，很多人大概沒有聽過(guò)，因?yàn)樗麄円膊辉趪?guó)內(nèi)銷售,。又比如傳音（專注于新興市場(chǎng),，特別是非洲市場(chǎng)的中國(guó)智能手機(jī)制造商），實(shí)際上很多人也沒有聽過(guò),，因?yàn)樗麄円膊辉趪?guó)內(nèi)銷售,。真正的中國(guó)全球化的公司，大家也可以看到的一些,，比如聯(lián)想確實(shí)是非常全球化的一家公司,。

作者：是不是可以這么認(rèn)為，如果要做得好的話,，大家還是有很多共性的,？

馬旭飛：

對(duì)，做得好的話,，就是說(shuō)除掉剛才那些提到的一些難以抗拒的,，或者說(shuō)是一些中國(guó)現(xiàn)在碰到的這種特殊的一些情況，那么做的好的企業(yè)本身,，不管出不出國(guó),，首先肯定得是有競(jìng)爭(zhēng)力的。就像杰克·韋爾奇（JackWelch,，1935-2020）說(shuō)過(guò)一句話,，沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力,，就不要去競(jìng)爭(zhēng)。

我在《出海戰(zhàn)略》也談到了中國(guó)出海的第二個(gè)階段“瘋狂趕海（2001-2017）”,。這個(gè)階段的一些企業(yè),，我也不用說(shuō)名字，實(shí)際上沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力,，如果有的話,，那就是舉債的能力很強(qiáng)，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是有大量現(xiàn)金,。

作者：前幾年挺多的這樣的公司,。

馬旭飛：

對(duì)，沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力,，就不要去競(jìng)爭(zhēng)了,，國(guó)內(nèi)尚且如此，國(guó)外肯定是這樣,。在之前“瘋狂趕?！边@個(gè)階段，當(dāng)時(shí)人民幣匯率非常好,，同時(shí)還有一些金融方面的杠桿,，企業(yè)也用了比較大的杠桿，去并購(gòu)很多的外面的資產(chǎn),。

但到了出海的第三階段,，也就是我在書中說(shuō)的“戰(zhàn)略出海”階段,，那就需要有核心競(jìng)爭(zhēng)力了,。當(dāng)然，到外面去并購(gòu),，買資源,、買資產(chǎn)、或買技術(shù),，是另外一回事情,。

除此之外，一定還是要有一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,，這一塊是通用的,。我們不能只看某某公司到外面把一個(gè)礦給買下了，這不同于我們把一個(gè)產(chǎn)品賣出去,，或者是我們?cè)谕饷嫒ソ◤S,、去銷售,，這是完全不一樣的概念,。有時(shí)候我們談出海,，就發(fā)現(xiàn)兩個(gè)人說(shuō)的完全不一樣的事情，你在說(shuō)買的事情,，我在說(shuō)賣的事情,，這個(gè)是在說(shuō)造的事情，那個(gè)是在說(shuō)并購(gòu)的事情,，這些是完全不一樣的,。

當(dāng)然，核心競(jìng)爭(zhēng)力是共性的,。除了共性以外,，因?yàn)榭缇车讲煌膰?guó)家，就要有文化情商——對(duì)別人文化的理解,。再加上對(duì)別人政治環(huán)境的理解,。海外各種各樣的環(huán)境，在不少方面其實(shí)跟我們完全是不一樣的,。哈佛商學(xué)院長(zhǎng)期以來(lái)有一幫人專門研究國(guó)別,，每一個(gè)國(guó)家的政府到底是什么樣的一個(gè)組織，什么樣的一個(gè)運(yùn)作,。

在國(guó)別研究方面,，其實(shí)我們商務(wù)部網(wǎng)站有很詳細(xì)內(nèi)容，幾乎覆蓋每個(gè)國(guó)家,，每年都更新,，做得很好，是保姆級(jí)的投資指南,。我們自己已經(jīng)有這樣的研究了,，但怎么能夠讓我們的出海的企業(yè)能夠知道這些研究，并應(yīng)用這些研究,。當(dāng)然,，這些是比較正式的制度性研究。

還有一些非正式制度性的,，就是對(duì)文化的了解,。文化本身也可以衡量，就是文化價(jià)值觀,。比如一些基本的看法,，人和人之間的距離感，或者平等感,，是不是愿意冒險(xiǎn)等等,。要注意的是，文化價(jià)值觀沒有高低貴賤，沒有對(duì)和錯(cuò),，只有不同,。

所以出海比較好的企業(yè)，一定是在核心競(jìng)爭(zhēng)力方面有其過(guò)人之處,，同時(shí)在對(duì)國(guó)外環(huán)境的理解,，無(wú)論是法制政治制度理解，還是對(duì)文化的理解,，也還是不一樣的,。

作者：我曾經(jīng)看到過(guò)聯(lián)想楊元慶的觀點(diǎn)，他也非常重視文化的問題,，正好與你的觀點(diǎn)相呼應(yīng),。

馬旭飛：

對(duì)，就像費(fèi)孝通老先生講過(guò)的一句話,，“各美其美,，美人之美，美美與共,，天下大同”,，中國(guó)最應(yīng)該倡導(dǎo)的就是這種文化，即對(duì)差異的包容和對(duì)他人的理解,。

“中國(guó)企業(yè)可能放松了警惕”

作者：剛才也談到了并購(gòu)的話題,，過(guò)去二十多年中國(guó)企業(yè)也在推進(jìn)全球并購(gòu)。這個(gè)過(guò)程中既有成功的經(jīng)驗(yàn),，也有失敗的教訓(xùn),。你對(duì)此有什么評(píng)價(jià)？對(duì)于未來(lái)中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu),，你怎么看呢,？

馬旭飛：

一般講并購(gòu)80%都不成功。不成功當(dāng)然包括未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的,，也包括完全失敗的,，這個(gè)大家都很清楚。

中國(guó)企業(yè)出海第二個(gè)階段,，確實(shí)并購(gòu)很多,，也有慢慢成功的，一個(gè)標(biāo)志性的案例就是聯(lián)想,。2004年,，這是標(biāo)志性的事件，大家都應(yīng)該知道,，其并購(gòu)了

IBM

的PC部門,。雖然一開始對(duì)聯(lián)想的整個(gè)業(yè)績(jī)影響比較大,，但慢慢進(jìn)行了一些調(diào)整就轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)了，整體長(zhǎng)期來(lái)看,，是非常成功的并購(gòu),。

那當(dāng)然還有TCL并購(gòu)湯姆遜、阿爾卡特,，并購(gòu)那兩年的年報(bào),，也是最差的兩年,。這樣的案例很多,。

為什么要采取并購(gòu)這個(gè)模式呢？并購(gòu)是需要錢,，錢的獲得容易了,，當(dāng)然愿意去并購(gòu)。第一,，并購(gòu)快,，比自己從零開始建廠、建一個(gè)機(jī)構(gòu)或者建一個(gè)渠道,，都快,。所以這還是跟出海第二階段的這種認(rèn)知，或者這種心態(tài)是有關(guān)系的,。想快速得到,，就該這么去做。

當(dāng)時(shí)也有一些資源方面的并購(gòu),，對(duì)別人資產(chǎn),、技術(shù)、品牌進(jìn)行并購(gòu),。因?yàn)槲覀儧]有這樣的資產(chǎn),，沒有這樣的資源，沒有這樣的技術(shù),，所以才進(jìn)行的并購(gòu),，這是那個(gè)階段特有的一些現(xiàn)象。

但我們現(xiàn)在再來(lái)看海外并購(gòu),，需要分析的情況就非常多了,。我們跟一些企業(yè)家去交流發(fā)現(xiàn)，沒有想到經(jīng)過(guò)這么多年在國(guó)內(nèi)“卷”也好,，或者是經(jīng)營(yíng)管理也好,，去了海外發(fā)現(xiàn)我們?cè)诠芾砩线€可以進(jìn)行“輸出”。海外并購(gòu)后能夠把這個(gè)廠的經(jīng)營(yíng)管理做起來(lái),，中國(guó)的一部分企業(yè),，已經(jīng)具備了這樣的能力,。當(dāng)然，也有很多企業(yè)沒有這樣能力去接管別人的廠,。

作者：這個(gè)有點(diǎn)像得了奧斯卡的紀(jì)錄片《美國(guó)工廠》,，就是

福耀玻璃

的曹德旺在美國(guó)買廠、建廠,，會(huì)把中國(guó)的管理帶過(guò)去,，很有意思的事。

馬旭飛：

是的,，“一把手”也是非常關(guān)鍵的,，我在《出海戰(zhàn)略》也提到了，一把手在并購(gòu)過(guò)程中扮演著關(guān)鍵角色,。尤其是涉及較大金額的戰(zhàn)略性并購(gòu),，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所展現(xiàn)的全球化視野和文化情商就至關(guān)重要。

書中我舉了三個(gè)例子,，那代企業(yè)家確實(shí)值得我們后面企業(yè)家和年輕人學(xué)習(xí)：海爾張瑞敏,，

三一重工

梁穩(wěn)根，還有吉利李書福,。他們各自并購(gòu)了對(duì)方發(fā)達(dá)國(guó)家的所謂的“寶貝級(jí)”的企業(yè),，海爾是GE家電，三一重工是德國(guó)的一個(gè)隱形冠軍家族企業(yè)普茨邁斯特,，吉利是沃爾沃,。

舉個(gè)小橋段的例子，每次分享的時(shí)候,，我都非常有感慨：一個(gè)人在問張瑞敏,，如果有事情發(fā)生了，我們是聽青島,，還是聽紐約,？張瑞敏脫口而出，聽客戶的,。這種話能脫口而出,，說(shuō)明他天天在想這個(gè)事情。

作者：你曾經(jīng)在中國(guó)對(duì)外貿(mào)易的第一線工作,。站在一個(gè)時(shí)代的親歷者,、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)歷者的角度，從上個(gè)世紀(jì)末到今天,，中國(guó)企業(yè)在”走出去“的過(guò)程中走了什么彎路,，又抓住了什么時(shí)代的紅利？

馬旭飛：

走過(guò)的彎路,，主要還是一個(gè)信息方面的問題,。存在信息不對(duì)稱問題,，所掌握的信息、依賴的信息源是不可靠的?，F(xiàn)在情況可能就有所改善,。尤其是在盡調(diào)階段，盡調(diào)是非常重要的環(huán)節(jié),。在并購(gòu)過(guò)程中,，人們常說(shuō)要進(jìn)行盡調(diào)，實(shí)際上出海并購(gòu)也有其特定的盡調(diào)過(guò)程,，而以往的彎路主要出在這里,。

作者：你說(shuō)信息源不可靠，具體是為什么不可靠,？

馬旭飛：

就是你所依賴的這個(gè)信息源,，是非常單一的,。以滴滴打車進(jìn)入巴西市場(chǎng)為例,。巴西是很大的市場(chǎng)，一開始滴滴參股了巴西當(dāng)?shù)匾患翌^部出行服務(wù)平臺(tái)公司,，與其合作,，大約一兩年后，滴滴將其并購(gòu),。后來(lái)我們又進(jìn)一步跟蹤,，我認(rèn)為，大概率這家企業(yè)被并購(gòu)以后會(huì)運(yùn)作的不錯(cuò),，會(huì)比一去巴西就把企業(yè)買下要好,。

彎路是什么？彎路在于因信息不對(duì)稱而盲目追求速度,，手頭資金充足且杠桿較高時(shí)尤其如此,。因?yàn)橹保胍?，這個(gè)快主要是來(lái)自于壓力,。來(lái)自誰(shuí)的壓力？還是我們自己人的壓力,。A企業(yè)要去并購(gòu),，B企業(yè)要去并購(gòu)，結(jié)果就看誰(shuí)快,?！疤煜挛涔ξ觳黄啤保缓蟪鍪志涂?。

但慢慢地,，我們看到中國(guó)的企業(yè),，開始老練了很多，謹(jǐn)慎了很多,。比如我前面講的滴滴,，其實(shí)滴滴作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，感覺應(yīng)該是大刀闊斧,，很快的,，但沒有。

這方面也是我很多年來(lái)研究的一個(gè)發(fā)現(xiàn),，外資剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候,，因?yàn)橹袊?guó)當(dāng)時(shí)要保護(hù)自己的幼稚產(chǎn)業(yè)，20年前,、30年前中國(guó)企業(yè)沒有技術(shù)也沒有管理的能力,，我們就一定要“逼著”外國(guó)企業(yè)和我們搞一個(gè)中外合資企業(yè)，對(duì)吧,？當(dāng)然這也符合WTO原則,。

在這過(guò)程當(dāng)中，我們可能就學(xué)到了別人的技術(shù),，學(xué)到了別人的管理等等,，或者保護(hù)了我們自己的企業(yè)。我們就見證了1996年中國(guó)第一家中外合資人壽保險(xiǎn)公司的成立,，是中化旗下的外經(jīng)貿(mào)信托與加拿大宏利保險(xiǎn)合資,，叫做MANULIFE-SINOCHEM（中宏保險(xiǎn)）。

他們要進(jìn)來(lái)就必須找一個(gè)partner（合作伙伴）,。甚至后來(lái)紐約人壽還和海爾合資搞了一個(gè)海爾紐約人壽,，海爾之前根本不做保險(xiǎn)，但外資需要一個(gè)牌照,。好像老外吃虧了,，跨國(guó)公司吃虧了，因?yàn)闆]有完全控制新公司,，控制的話所有利潤(rùn)我都收回去就行了,。但這是最好的一個(gè)形式。

實(shí)際上外國(guó)公司在中國(guó)有一個(gè)合作伙伴,，深度了解了中國(guó)人做事的習(xí)慣,，中國(guó)的消費(fèi)者，還有跟政府打交道方式等等,，學(xué)會(huì)以后就不一樣,。

反過(guò)來(lái)，我們做了很多的數(shù)據(jù),、很多調(diào)研,，發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)很少想到外面去跟別人搞一個(gè)合資企業(yè),，很少比例，不像人家進(jìn)來(lái)我們中國(guó)的時(shí)候,。因?yàn)榭赡軐?duì)方是一個(gè)所謂的完全開放的市場(chǎng),，人家不要求。正是由于這種差異,，中國(guó)企業(yè)可能放松了警惕,。我認(rèn)為，這是一個(gè)很大的彎路,。

作者：很精彩的觀點(diǎn),，很有啟發(fā)性，也能夠一定程度上解決你剛才提到的文化情商難題,。

馬旭飛：

中國(guó)的企業(yè)家,、年輕的企業(yè)家也好，或者是想出海的企業(yè)家,，還是應(yīng)該少一些“遙遙領(lǐng)先”的自豪感,，多一分“好好學(xué)習(xí)天天向上”的謙卑態(tài)度。向誰(shuí)學(xué)習(xí),？就是向已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司學(xué)習(xí),，向同屬東亞的日韓企業(yè)學(xué)習(xí),。但是我們還不要忘記,，我們比人家更難。你不學(xué)的話,，哪有下一步出海的風(fēng)平浪靜,。

“在更加有價(jià)值的地方去較勁”

作者：你剛才提到“內(nèi)卷”，有人詬病中國(guó)企業(yè)在走出去過(guò)程中相互競(jìng)爭(zhēng)是“內(nèi)卷”,，把“內(nèi)卷”帶到了國(guó)外,，但也有觀點(diǎn)是“內(nèi)卷”對(duì)提升中國(guó)企業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)力有積極意義。你怎么看“內(nèi)卷”,？

馬旭飛：

“內(nèi)卷”從定義上看,，本身就很負(fù)面的一個(gè)詞，一般來(lái)講肯定是不對(duì)的,，或者是沒有什么積極意義的,。

但是如果把“內(nèi)卷”看成一個(gè)中性的詞，可以說(shuō)是競(jìng)爭(zhēng),。惡意競(jìng)爭(zhēng)的“內(nèi)卷”,，答案很明顯。如果是個(gè)中性意義上,，中國(guó)的這種競(jìng)爭(zhēng)本身肯定是好的,。沒有競(jìng)爭(zhēng)是一定沒有創(chuàng)新的,，這是毫無(wú)疑問的。哪怕我們跟中國(guó)自己人競(jìng)爭(zhēng),，那也一定會(huì)有創(chuàng)新展現(xiàn),，這也無(wú)可厚非。

關(guān)鍵是你看你在哪一點(diǎn)上競(jìng)爭(zhēng),，競(jìng)爭(zhēng)可能有十個(gè)方面,，在定價(jià)方面競(jìng)爭(zhēng)，在交付方面競(jìng)爭(zhēng),，在性能等各方面都有可能競(jìng)爭(zhēng),；而不是只在工作時(shí)間方面的競(jìng)爭(zhēng)。

作者：其實(shí)就是應(yīng)該卷一些“有質(zhì)量的卷”,，高質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng),。

馬旭飛：

對(duì)，卷一些有質(zhì)量的,。當(dāng)你跨出國(guó)境一剎那,，其實(shí)就應(yīng)該在更加有價(jià)值的地方去較勁，對(duì)吧,？