山姆會(huì)員商店在中國的興起，引發(fā)了廣泛關(guān)注,。這家超市要求消費(fèi)者先交260元或680元的年費(fèi)才能購物,，盡管聽起來有些離譜，但現(xiàn)實(shí)情況是,，山姆在中國已經(jīng)開了47家門店,，擁有500萬會(huì)員,，僅會(huì)員費(fèi)一年就凈賺13億元。

2024年,，“月薪3000逛山姆”的攻略在社交平臺(tái)爆火,，其中21.9元30枚的雞蛋、3元一個(gè)的貝果,、20元兩升的牛奶被網(wǎng)友戲稱為“窮鬼三件套”,。這種會(huì)員制超市正以逆勢擴(kuò)張的姿態(tài)顛覆中國零售業(yè)認(rèn)知。與此同時(shí),，沃爾瑪中國的傳統(tǒng)大賣場門店數(shù)從2018年的420家銳減至2022年的322家,。

山姆會(huì)員商店于1996年在深圳開出中國首店，當(dāng)時(shí)要求消費(fèi)者支付150元年費(fèi)才能入場,，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)全國職工月均工資的30%,。這種模式最初并不受歡迎，開業(yè)首日準(zhǔn)備的400個(gè)停車位因私家車稀缺而大量閑置,，許多顧客誤以為會(huì)員費(fèi)可以抵扣消費(fèi),，發(fā)現(xiàn)僅是“入場券”后感到失望。此后近20年,，山姆在中國擴(kuò)張緩慢,，直到2013年才開出第10家門店。

轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2016年,，當(dāng)傳統(tǒng)商超被電商沖擊得關(guān)店潮洶涌時(shí),，山姆卻迎來爆發(fā)期。2017年新增5家門店,，會(huì)員增長呈現(xiàn)幾何級加速,，第一個(gè)100萬會(huì)員耗時(shí)21年，第二個(gè)100萬縮短至3年,，第三個(gè)100萬僅用9個(gè)月,。如今，山姆門店節(jié)假日人潮洶涌,，試吃區(qū)與結(jié)賬臺(tái)排起長隊(duì),，代購業(yè)務(wù)月入10萬元者不在少數(shù)，甚至催生了香港旅行團(tuán)專程跨境掃貨的“山姆專線”,。

山姆的崛起反映了中國消費(fèi)市場的結(jié)構(gòu)性變化,。2000年中國中等收入群體占比僅16.5%，人均GDP不足1000美元,；到2023年,，這一比例躍升至47.2%，4億中產(chǎn)群體推動(dòng)人均GDP突破1.27萬美元。消費(fèi)者從“生存型消費(fèi)”轉(zhuǎn)向“品質(zhì)型消費(fèi)”,，山姆的會(huì)員制恰好成為篩選目標(biāo)客群的過濾器,。愿意支付260元年費(fèi)的顧客，通常具備更高的消費(fèi)能力和品牌忠誠度,。

山姆超市僅保留4000個(gè)精選單品,，同一品類通常只提供1-3種選擇，這種“少而精”策略依托沃爾瑪全球供應(yīng)鏈體系,，大規(guī)模集采降低成本,，精簡選品減少庫存壓力。更關(guān)鍵的是其30%的自有品牌布局,，從瑞士卷,、青檸汁到咖啡豆，這些獨(dú)家商品既避開中間商差價(jià),，又形成差異化競爭力,。數(shù)據(jù)顯示，山姆自有品牌復(fù)購率比同類商品高出40%,。

“窮鬼套餐”實(shí)為精心設(shè)計(jì)的流量鉤子。低價(jià)烤雞,、免費(fèi)試吃臺(tái)并非盈利主力,，而是用高性價(jià)比商品吸引嘗鮮客，再以會(huì)員卡篩選出高價(jià)值用戶,。這種邏輯與宜家1元冰淇淋,、Costco 1美元熱狗類似，通過“虧本爆款”制造社交傳播,，小紅書上月均新增2萬條“山姆探店”筆記,，抖音相關(guān)話題播放量超10億次。當(dāng)消費(fèi)者為21.9元雞蛋走進(jìn)門店,，最終平均客單價(jià)卻高達(dá)800元,。

然而，山姆也面臨一些隱憂,。2023年與盒馬的“榴蓮蛋糕大戰(zhàn)”暴露其價(jià)格韌性短板,，雙方將128元蛋糕一路血拼至79元，最終山姆以線上下架商品收場,。在經(jīng)濟(jì)下行周期,，中產(chǎn)消費(fèi)趨于保守，會(huì)員費(fèi)門檻可能篩掉更多價(jià)格敏感型顧客,。代購產(chǎn)業(yè)雖擴(kuò)大影響力,，但也折射出部分客群被擋在會(huì)員體系之外的矛盾。非會(huì)員通過代購享受低價(jià)，會(huì)員制的價(jià)值根基面臨動(dòng)搖,。

行業(yè)競爭也在加劇,。永輝倉儲(chǔ)店、盒馬X會(huì)員店等本土玩家加速模仿,，Costco,、麥德龍等國際對手持續(xù)擴(kuò)張。山姆的護(hù)城河正在變窄：自有品牌研發(fā)周期長,、供應(yīng)鏈投入大,，而模仿者可通過局部創(chuàng)新快速跟進(jìn)。若不能持續(xù)迭代差異化商品與服務(wù),，260元的會(huì)員費(fèi)終將失去吸引力,。

山姆在中國的成功，本質(zhì)是消費(fèi)升級浪潮下的模式勝利,。它用會(huì)員制重構(gòu)人與商品的關(guān)系,，將“付費(fèi)入場”從障礙轉(zhuǎn)化為身份標(biāo)簽。當(dāng)逛山姆成為中產(chǎn)社交貨幣,，其價(jià)值已超越購物本身,。但在競爭白熱化的零售戰(zhàn)場，沒有永遠(yuǎn)的王者,。從價(jià)格戰(zhàn)到供應(yīng)鏈競賽,，從商品創(chuàng)新到體驗(yàn)升級，這場“樸實(shí)的商戰(zhàn)”最終受益的,，是追求品質(zhì)與性價(jià)比的中國消費(fèi)者,。對于山姆而言，如何在守住高端定位的同時(shí)擁抱普惠趨勢,，或?qū)Q定其下一個(gè)十年的命運(yùn),。