根本問題是要馬上供暖,。但對方艙醫(yī)院而言，要供暖,，首要解決的不是熱源，而是通風,?！霸谥案脑斓幕A上,，還要再升級?！睆垇喣姓f,，憑借多年經(jīng)驗，她迅速給出解決方案——當病房區(qū)域開啟空調(diào)供暖時,，剩余空調(diào)須關閉新風閥,，全回風工況運行。在病房區(qū)內(nèi)按床位數(shù)設置多臺空氣消毒機,，以凈化室內(nèi)空氣,。

當晚，施工人員按照方案進行改造,。次日,，順利供暖，病人的情緒逐漸穩(wěn)定,。

運轉

武昌方艙醫(yī)院內(nèi),，遼寧、福建等4支國家緊急醫(yī)學救援隊,，中國疾控中心移動P3實驗室檢測隊以及武漢大學人民醫(yī)院等4家武漢本地醫(yī)院,，醫(yī)務人員達數(shù)百人。

如何在短時間內(nèi)形成合力,？萬軍的答案是,，放權。因為方艙醫(yī)院創(chuàng)建開診時間緊,，病人成批次轉運過來,，根本沒有時間進行制度設計，建立組織架構,。

“馳援的隊伍都是各地精英骨干,，本就具備完整的制度和規(guī)章。初期這段時間,，就要依靠并發(fā)揮每支隊伍的自主能力,。”萬軍說,，4家本地醫(yī)院一一對應4支國家緊急醫(yī)學救援隊,，“以國家隊為主，我們配合協(xié)助”,。

度過了初期的“兵荒馬亂”,，制度設計逐步提上日程。依據(jù)多年的醫(yī)院管理經(jīng)驗，萬軍設立了“三部兩辦”——院務辦公室,、院感辦公室,、醫(yī)務部、護理部,、物資保障部,，這些都是運維一個戰(zhàn)時傳染病醫(yī)院所必需的部門。

在醫(yī)務人員不足的情況下,，為了更好地照顧和管理病人,，院方組織病區(qū)內(nèi)的黨員成立臨時黨支部，在醫(yī)患之間搭建“信息高速路”,。對病區(qū)的管理,，借鑒了社區(qū)管理模式，即網(wǎng)格化管理,。以隔板為條線劃分不同的網(wǎng)格,，每個網(wǎng)格內(nèi)6名～8名病人，其中一人為網(wǎng)格員,，這些人既是黨員,，也是熱心腸，愛張羅,。網(wǎng)格員們能及時了解病人情況,，第一時間告知醫(yī)生，掃清管理“盲點”,，尤其對于中老年人的幫助很大,。