第一部分恒大地產(chǎn)二十年

向下扎根,，就是要將根基打牢、要夯實基礎,。地產(chǎn)是我們的主業(yè),，是我們的基礎，首先要談主業(yè)的發(fā)展,，所以簡要回顧一下恒大地產(chǎn)的二十年,。

恒大地產(chǎn)是1996年6月份在廣州注冊。1997年3月1日,，我們在西樵山召開了20人的第一次全體員工大會,。不能小看這20人的全體會議，恒大發(fā)展的戰(zhàn)略,、目標,、文化、管理以及隊伍建設等很多重大決策都是在這個會議上決定的,。

一,、確定了“質(zhì)量樹品牌、誠信立偉業(yè)”的恒大宗旨,，“艱苦創(chuàng)業(yè),、無私奉獻、努力拼搏,、開拓進取”的恒大精神和“精心策劃,、狠抓落實,、辦事高效”的恒大作風,。這些都是在西樵山會議上確定的，到現(xiàn)在一個字都沒改,，代表了恒大的精神和文化,。

二、明確了恒大隊伍建設的標準,。員工入職要求是本科以上學歷,、五年以上的專業(yè)工作經(jīng)驗、勤奮好學的工作狂?，F(xiàn)在本科生多了,，但在當時來說標準非常高。正因為當時我們明確了這樣的員工隊伍建設門檻、高度重視隊伍建設,，才有恒大今天89000多人的高素質(zhì)員工隊伍,，以及優(yōu)秀的領導團隊。

三,、完善了恒大從嚴管理的各項規(guī)章制度3000條,，包括約束機制、激勵機制等各方面要求,，代表了我們的企業(yè)管理文化,。當然現(xiàn)在我們的規(guī)章制度已經(jīng)上萬條了。

四,、建立了與時俱進的激勵機制和約束機制,。我們提倡員工無私奉獻，這是公司需要形成的一種文化,，但是我多次在領導干部會議上,，要求各級領導必須關愛、關心員工,，員工的福利待遇不能低,，各種保障要先行。同時,，從企業(yè)管理角度,，我們一開始就確立了重獎重罰、從嚴管理的原則,，建立激勵機制和約束機制,，尤其在監(jiān)督約束方面，當時就成立了監(jiān)察室,，成為恒大組織架構中最老牌的一個部門,，一直到現(xiàn)在。

五,、創(chuàng)立了恒大獨特的“目標計劃管理”體系,。管理學上，通常目標管理和計劃管理是兩個獨立章節(jié),，恒大將兩者合一,。所以，恒大的計劃都是帶有目標性的,，恒大的目標計劃管理是獨特的,，成為恒大多年來保持高速增長的一大法寶。

六,、制定了“艱苦創(chuàng)業(yè)高速發(fā)展”的第一個“三年計劃”,，并開始實施以“規(guī)模取勝”的發(fā)展戰(zhàn)略,。當時我們從零開始，要發(fā)展就必須采取“規(guī)模取勝”的戰(zhàn)略,，當時我們的產(chǎn)品定位為“小面積,、低價格、低成本”,，完成了企業(yè)發(fā)展最基本的積累,。

經(jīng)過三年的努力，1999年恒大從2000多家房地產(chǎn)企業(yè),，成為廣州十強企業(yè),。2006年，成為中國房企20強,，2009年11月在香港成功上市,。去年，恒大成為全世界第一大房企,，躋身世界500強企業(yè),。

在恒大的發(fā)展過程中，2007年到2016年,，是恒大高速增長的十年,，是恒大跨越發(fā)展的十年，是恒大品牌致勝的十年,。要講恒大這十年的高速發(fā)展,，就要再往前簡單回顧一下恒大為這十年打基礎的2003、2004,、2005年,，也就是第三個“三年計劃”期間所實施的重大舉措。

一是在管理方面實施了緊密型的集團化管理模式,。這一模式確保了恒大向全國的高速拓展中實現(xiàn)成本控制和質(zhì)量管控,，更重要的是確保了恒大在高速增長過程中管理不滯后。企業(yè)往往由于高速增長發(fā)生管理失控,，這是所有企業(yè)的通病,。但是恒大在這之后的十年高速發(fā)展，證明這一管理模式是非常正確的,，是恒大拓展全國,、快速增長的重要保障。恒大緊密型集團化的管理模式,，就是公司在上馬項目、規(guī)劃設計,、材料供應,、招投標,、預決算、工程管理,、質(zhì)量管理,、銷售、交樓等方面由集團進行直接嚴格把控,，由地區(qū)公司執(zhí)行實施,，形成緊密型管理，保證了恒大高速增長中管理不滯后,。

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