第二個(gè)方面是向服務(wù)要效益，包括我們的售后服務(wù)及物業(yè)服務(wù),，尤其是物業(yè)管理服務(wù)，今年管理要上大臺(tái)階,，要進(jìn)一步提升物業(yè)管理的品牌，物業(yè)服務(wù)的質(zhì)量,。通過提升我們的服務(wù)來提升恒大產(chǎn)品的附加值,，從而提高我們的效益。
第三個(gè)方面是要降低我們的“三大費(fèi)用”——營(yíng)銷費(fèi)用,、管理費(fèi)用,、財(cái)務(wù)費(fèi)用。這三個(gè)費(fèi)用是比較高的,，高的原因是因?yàn)檫@幾年業(yè)績(jī)連續(xù)高速增長(zhǎng),，而房地產(chǎn)的營(yíng)業(yè)收入及利潤(rùn)的核算是以交樓統(tǒng)計(jì)的。通常,，當(dāng)年交樓量是前一年銷售額的80%到90%,，比如2016年我們銷售額是3700多億，營(yíng)業(yè)收入可能是2000億左右,，在計(jì)算本年利潤(rùn)時(shí),，實(shí)現(xiàn)3700多億銷售所產(chǎn)生的營(yíng)銷費(fèi)用、管理費(fèi)用,、財(cái)務(wù)費(fèi)用卻要攤在到這2000億上,。因此，銷售的高速增長(zhǎng),，直接帶來這三大費(fèi)用的上升,，這是客觀原因。
不過從主觀來講,，這三大費(fèi)用也的確需要強(qiáng)化管理,。首先，我們的營(yíng)銷費(fèi)用是比較高的,，主要原因是銷售大幅增長(zhǎng),，相應(yīng)的廣告,、活動(dòng)策劃等營(yíng)銷推廣費(fèi)用大幅增加。從今年開始,，我們要在保證銷售的前提下，千方百計(jì)合理地降低營(yíng)銷推廣費(fèi),，這是很有潛力可挖的,。
其次，我們的管理費(fèi)用也要進(jìn)行有效控制,。管理費(fèi)用最主要是員工薪資,，在這方面要實(shí)施科學(xué)、合理的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制,。后面我將會(huì)講到,，這里不再詳述。另外,，我們的辦公費(fèi),、差旅費(fèi)也很高，春節(jié)前,，我們研究完善了行政辦公,、出差等相關(guān)制度，接下來各產(chǎn)業(yè),、各部門要嚴(yán)格執(zhí)行,。
第三，要管控好財(cái)務(wù)費(fèi)用,。一是要降低融資成本,，我們的平均綜合融資成本還有進(jìn)一步下降的空間，利率降一個(gè)點(diǎn)就能省幾十億的融資成本,；二是要提高存款利息,，我們賬面上有3000多億的存款，利息增加1個(gè)點(diǎn)我們一年就能多30億的利潤(rùn),?？傊瑥慕衲觊_始,，我們要加大力度降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,，公司規(guī)模大，稍微緊一緊,，就能省幾十億,，這就是利潤(rùn)。
2016年上半年,，扣除匯兌損失后,，我們的核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)率為6.3%,，在行業(yè)算是偏低。從今年開始,，我們的內(nèi)部目標(biāo)是核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)率每年提升2%到3%,，要連續(xù)保持兩到三年。2017年是效益年,，我們一定要通過打造環(huán)節(jié)精品,、提升產(chǎn)品附加值以及降低成本來提高效益，爭(zhēng)取到今年年底實(shí)現(xiàn)全年9-10%的核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)率,。
恒大一直堅(jiān)持民生地產(chǎn)的理念,，堅(jiān)持讓利于民，要在保持合理利潤(rùn)的前提下少賺或者不賺老百姓的錢,。我以前講過,，恒大的利潤(rùn)主要來自于各大戰(zhàn)略合作伙伴的讓利，包括材料供應(yīng)商,、建筑和裝修單位等,，我們有的材料供應(yīng)價(jià)僅是市場(chǎng)價(jià)的3至4折，我們的主體施工單位,、精裝修施工企業(yè)的利潤(rùn)也很薄,，跟市場(chǎng)其他企業(yè)相比，起碼少賺了3-4個(gè)百分點(diǎn),。
三,、強(qiáng)化管理，進(jìn)一步完善激勵(lì)機(jī)制
成立20年來,，恒大建立了一套行之有效的目標(biāo)計(jì)劃管理模式,，這種獨(dú)特的管理模式是把計(jì)劃管理和目標(biāo)管理結(jié)合在一起，所有的計(jì)劃都是帶目標(biāo)性的,，這是恒大多年來始終高速增長(zhǎng)的一大法寶,。
我們的目標(biāo)計(jì)劃管理體系非常完善，尤其是在房地產(chǎn)業(yè),，現(xiàn)在有十幾大指標(biāo),，我們對(duì)所有的指標(biāo)都進(jìn)行了量化。例如工程建設(shè)進(jìn)度方面,，目前恒大二十層以上在建的樓宇有8000多棟,，我們對(duì)每一棟樓到月底達(dá)到的工程進(jìn)度、對(duì)每一棟樓的優(yōu)良工程達(dá)標(biāo)率等,，都進(jìn)行了量化,。這么大規(guī)模的管理，我們可以考核到每周。除了工程進(jìn)度和工程質(zhì)量,，我們對(duì)開發(fā)報(bào)建完成率,、銷售完成率、招投標(biāo)完成率,、交樓完成率,、維保修完成率等指標(biāo)也進(jìn)行了量化，而且將公司管理的各項(xiàng)指標(biāo)量化到各地區(qū)公司,，量化到項(xiàng)目,，量化到崗位，量化到人,，并且根據(jù)量化的指標(biāo)實(shí)施考核,。恒大目標(biāo)計(jì)劃管理的模板和信息化程度非常高,，計(jì)劃,、目標(biāo)都分解到年、分解到半年,、分解到季度,、分解到月，分解到周,，每周的例會(huì)都可以統(tǒng)計(jì)當(dāng)周十幾大指標(biāo)的完成率情況,，這為我們完善考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制奠定了良好的基礎(chǔ),。
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