截至目前，新一輪國企改革仍在整體推進之中,。隨著一系列改革舉措的落地生根,，率先實施改革的國有企業(yè)已經(jīng)開始享受改革的紅利。

兗礦集團是山東省較早改建的國有資本投資運營公司之一,。集團董事長李希勇介紹,，雖然兗礦集團名稱沒改變，但是企業(yè)的發(fā)展格局完全不一樣了,。由實業(yè)公司發(fā)展成投資控股集團之后,，企業(yè)的產(chǎn)融結(jié)合相互支持，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供了可能,。

他說,，以前企業(yè)上項目都得借錢、招人,，只能“進”不能“退”,；今后兗礦的資本布局將通過資本市場并購來進行，對于符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的新項目,，可以從參股到控股一步步進入,。今年，兗礦集團已經(jīng)通過資本運作實現(xiàn)利潤20多億元,，推動了企業(yè)整體盈利水平的大幅度提升,。

國企優(yōu)勢與民企機制深度融合帶來“1＋1＞2”的效果。江西建工集團曾是江西省有名的“困難戶”,，2009年集團大小10個國有全資子公司改制為集團公司絕對控股,、職工入股比例為10%至45%不等的混合所有制企業(yè)，2010年前后又推動了集團母公司層面的混合所有制改革,，引入39.8%的民營和外資股份,。

江西建工集團董事長李平介紹，改革后江西建工集團當年新簽合同額和營業(yè)收入均同比增長兩成以上,，整體扭虧為盈,，結(jié)束了長達13年的虧損局面；從2009年到2015年,，累計實現(xiàn)利潤22.3億元,，職工年人均收入從不到2萬元快速增長到10萬元以上。

“體制機制一變天地寬”——這是曾經(jīng)的遼寧國企虧損大戶葫蘆島鋅廠黨委書記張正東對“混改”的最深體會。葫蘆島鋅廠實施混合所有制改革之后,，民營管理團隊進駐鋅廠,，敢于動真碰硬的他們僅用100天就提出120項封堵“跑冒滴漏”的小改小革項目，對內(nèi)“治懶,、治貪”,，對外“治賴、治蠻”,。去年以來,，葫蘆島鋅廠以生產(chǎn)經(jīng)營新機制力推供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，通過完善“獎優(yōu)罰劣”激勵措施調(diào)動員工積極性,，全面對接市場做好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化和新產(chǎn)品開發(fā),，企業(yè)的勞動生產(chǎn)率、市場響應(yīng)能力均大幅提升,。

盡管有色金屬行業(yè)持續(xù)低迷,，葫蘆島鋅廠“混改”以來卻逆勢飄紅，2015年有色金屬產(chǎn)量增長25.8%,，產(chǎn)值增長74.2%,，扭虧為盈實現(xiàn)利潤1億元；今年前9個月公司工業(yè)產(chǎn)值增長19.46%,，實現(xiàn)利潤1.41億元,。

員工持股激發(fā)企業(yè)經(jīng)營活力。2007年由科研院所改制而來的中國瑞林為留住人才,，確立了骨干員工高比例持股的原則,，形成了長期有效的股權(quán)激勵機制，并設(shè)計了“股隨崗設(shè),、崗變股變,、人離股轉(zhuǎn)”的股權(quán)管理原則。目前,，公司1200名員工中,，持股比例超過30%。

員工股權(quán)流動起來,，激發(fā)了企業(yè)活力,。中國瑞林副總經(jīng)理張曉軍介紹，2007年瑞林人均產(chǎn)值5萬多元,，到2015年人均產(chǎn)值已超過一百萬元,，公司資產(chǎn)總額較改制前年均增長率36%，凈利潤增長13倍,，員工所持股價值是改制之初的12.8倍,。

高管“能上能下”提升管理層內(nèi)生動力,。長期以來，國企高管同時也是由上級任命的“高官”,，但這一“鐵飯碗”如今正在逐漸被打破,。魯信集團總經(jīng)理相開進是山東省首位契約化管理的經(jīng)理人，他告訴記者,，根據(jù)合同約定，他的薪酬最高可以達到董事長的三倍,，但是如果不能完成合同中約定的經(jīng)營目標,，他將面臨被解聘的風險。他說：“摘掉了‘官帽子’,，動力更足,、壓力也更大。畢竟,，做不好是會被直接解聘的,。”

在央企層面,，改革強動力,、增活力、釋紅利的效果也正在彰顯,。國資委數(shù)據(jù)顯示,，今年1－10月，中央企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入18.7萬億元,，同比增長1.2%,，扭轉(zhuǎn)了連續(xù)18個月的下滑局面，企業(yè)效益恢復性增長的目標初步實現(xiàn),。

(本版稿件除署名外,，均由記者陳灝、楊毅沉,、王炳坤,、李美娟、葉鋒采寫)