幾乎所有人都知道馬云那句“名言”,，“銀行不改變,，那么我們就來改變銀行”。在過去的多年,，支付寶,、余額寶與之間的支付戰(zhàn)爭,、理財寶戰(zhàn)爭讓人記憶猶新。雙方顛覆者與被顛覆者的關(guān)系非常緊張,。

但近來畫風突變,，雙方的關(guān)系從互懟轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訐肀А⒎e極聯(lián)姻,，互聯(lián)網(wǎng)巨頭與銀行的關(guān)系進入了蜜月期,。

6月20日，百度與農(nóng)行宣布戰(zhàn)略合作,；6月16日,，京東與工行正式啟動全面業(yè)務(wù)合作；5月,，工行與樂信旗下分期樂商城聯(lián)合開發(fā) “工銀分期樂聯(lián)名卡”,；3月28日，建行與阿里巴巴宣布戰(zhàn)略合作,。加上早已和各大銀行建立戰(zhàn)略合作的騰訊,，至此中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭均已聯(lián)姻銀行。

Why,？互聯(lián)網(wǎng)巨頭和銀行之間發(fā)生了什么,？

互聯(lián)網(wǎng)場景是銀行剛需

銀行從來都是積極擁抱新技術(shù)的，只是過去銀行金融服務(wù)的主要對象是大型國有企業(yè),、地方融資平臺,、上市公司為主,，依靠息差收入和中間業(yè)務(wù)收入就能活得很好。

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展,，尤其是消費信貸成為銀行重要的發(fā)力點,，年輕活躍的80后、90后逐漸成為銀行重點的目標客戶,，銀行在消費場景,，金融科技能力方面的短板凸顯，加上壟斷和體制方面的局限性,，使得銀行轉(zhuǎn)身艱難,。

就拿信用卡來說，消費場景欠缺一直是信用卡的短板,。很多人都習慣于把信用卡用作支付工具,，在分期購物場景中的需求遠未釋放。

而自從分期樂等一批分期購物商城出現(xiàn)后,，情況就大大改觀了,。

2017年年初，分期樂商城全面向信用卡持卡人群開放,，為銀行信用卡補足專業(yè)的分期消費場景,，在分期購物環(huán)節(jié)釋放消費金融潛力。

分期樂商城通過強大的消費場景和電商運營,，不斷增加用戶粘性,，將用戶傳統(tǒng)的低頻信貸需求變成高頻的消費行為，產(chǎn)生了規(guī)模效應(yīng),，進而釋放出更多持卡用戶的分期消費需求,。

截至目前，接入分期樂商城的信用卡已達11家,，今年內(nèi)有望擴充至15家,，足以看出銀行信用卡，對于分期消費場景的熱切渴望,。

再比如,，目前很多銀行都將消費金融作為做強零售業(yè)務(wù)的一大抓手。但消費金融具有獨特的屬性,，例如小額,、分散、高頻等等,，銀行并不很擅長應(yīng)對這種類型的金融需求,。

互聯(lián)網(wǎng)公司則恰好相反，通過對互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用,，可以很好地解決長尾用戶的需求,。利用線上推廣,，可以實現(xiàn)大規(guī)模獲客。

大數(shù)據(jù)風控加持銀行風控

在場景獲客的同時,，互聯(lián)網(wǎng)平臺也可以在大數(shù)據(jù)等金融科技方面加持銀行的風控系統(tǒng),。而這同樣是銀行個人業(yè)務(wù)的命門所在。

比如樂信基于分期樂商城這樣一個電商交易場景,，積累了龐大的數(shù)據(jù)，包括電商交易,、用戶行為,、社交屬性以及外部征信數(shù)據(jù)等等。通過分析這些數(shù)據(jù),，大致能夠判斷這個用戶的消費習慣和消費動機,，對用戶進行較精準的畫像。

這些大數(shù)據(jù)主動會進入到樂信自主研發(fā)的“鷹眼風控引擎”中,，對該用戶的還款能力,、還款意愿、負債信息,、穩(wěn)定性,、負面信息作出評估，并自動完成即時預(yù)警,、攔截以及分析部署等功能,。分期樂商城95%的訂單都可通過“鷹眼引擎”做出自動審核處理，最快3秒鐘反饋結(jié)果,。

在這方面,，銀行有擁有的用戶大數(shù)據(jù)維度就相對較少，一手數(shù)據(jù)更是少之又少,。這種情況下,，很難通過大數(shù)據(jù)進行風控，這對于開展消費金融業(yè)務(wù)來極為不利,。

又譬如最近全社會都高度關(guān)注的校園金融市場,，實際上銀行很早就涉足校園金融市場了，2009年,，由于銀行發(fā)放大量校園信用卡導(dǎo)致巨額逾期,、不良高企等亂象，監(jiān)管叫停了銀行的大學生信用卡業(yè)務(wù),。

校園貸屬于無抵押信用貸款,，且貸款人大多在央行沒有征信記錄，所以對這部分人群的審核和風控,，主要依賴互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)手段來進行,。從2013年起,，互聯(lián)網(wǎng)消費公司進入校園市場，經(jīng)過4年的實踐,，已擁有豐富的經(jīng)驗并積累了海量的用戶數(shù)據(jù),。與之相比，銀行欠缺校園人群的相關(guān)經(jīng)驗和數(shù)據(jù)積累,，對客戶的熟悉程度不夠,。

同時，銀行的經(jīng)營理念和管理模式,，決定了其風控模型的迭代成本很高,。一家互聯(lián)網(wǎng)消費金融公司的風控模型的數(shù)據(jù)變量，往往可以在1-3個月內(nèi)快速迭代,，且可以不斷投入資金小范圍試錯,，從而讓風控模型時刻保持精準。而同樣一次迭代,，常規(guī)金融機構(gòu)大概要花6個月,，也很難有持續(xù)不斷的資金和資源投入。

因此,，與互聯(lián)網(wǎng)巨頭結(jié)盟,，可以發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)消費金融公司在審核和風控方面的優(yōu)勢，提高審批效率,、降低壞賬風險,，幫助銀行更快地重啟這個市場。