文章導(dǎo)讀： 國企重組改革的步伐越來越快。公開信息顯示,，從3月下旬到6月中旬將近3個(gè)月的時(shí)間里,，國務(wù)院國資委已經(jīng)7次對央企和地方國企進(jìn)行調(diào)研,。

何善懋

責(zé)編：趙澤

(本文刊發(fā)于《中國經(jīng)濟(jì)周刊》2017年第25期)

國企重組改革的步伐越來越快,。公開信息顯示，從3月下旬到6月中旬將近3個(gè)月的時(shí)間里,，國務(wù)院國資委已經(jīng)7次對央企和地方國企進(jìn)行調(diào)研,。其中，地方國資改革是此次調(diào)研的重點(diǎn)之一,，調(diào)研的省份有豫魯粵贛湘遼閩等,，分析人士指出，這次密集調(diào)研,，既是總結(jié)國企改革經(jīng)驗(yàn),，也是督促下一步改革。同時(shí),，央企和地方國企的改革不僅是各具特色,，而且也是“各有打法”。

本文以江西中煙為例,，就地方國企重組改革的“各有打法”做一個(gè)全面和深度剖析,，從中對國企改革的思路、措施及成效作一些交流和探討,。

江西中煙是江西省內(nèi)第一利稅大戶,，但是，相對全國其他煙草強(qiáng)省,，江西中煙公司生產(chǎn)點(diǎn)多而散,、小而弱、技術(shù)裝備落后,、自動化控制水平較低的狀況,，制約了企業(yè)的發(fā)展和管理水平的進(jìn)一步提升，也成為江西中煙必須突破的瓶頸,。為此,，改革重組贛州卷煙廠，調(diào)整公司生產(chǎn)布局顯得尤為緊迫和重要,。

2012年,，根據(jù)國家煙草專賣局“卷煙上水平”的總體部署和江西省“十二五”規(guī)劃，經(jīng)國家局批準(zhǔn),，將原贛南卷煙廠和原興國卷煙廠進(jìn)行重組改革,，兩廠合一,，進(jìn)行易地技術(shù)改造組建贛州卷煙廠。作為江西中煙的一家基層制造企業(yè),，贛州卷煙廠承擔(dān)著較重的生產(chǎn)任務(wù),，被賦予的期望也很沉重，但留給企業(yè)的時(shí)間窗口卻不多,。企業(yè)重組改革啟動之時(shí),，各項(xiàng)基礎(chǔ)都十分薄弱，面臨的問題矛盾也千頭萬緒,，重組改革之路不輕松,。

　　重組改革之“三難”

重組改革之難，難在人和,?？陀^上,，企業(yè)重組,，不可避免要解決崗位重疊、人員冗余的問題,，原贛南卷煙廠和原興國卷煙廠1000余名員工崗位幾乎都要重新劃定,。與此同時(shí)，兩地員工從相距100多公里的南康,、興國,，跨城遷徙到贛州工作生活，吃,、住,、行、子女教育等,，都是擺在面前實(shí)實(shí)在在的問題,。主觀上，兩廠員工在文化認(rèn)同,、管理理念,、生活習(xí)俗等方面也存在差異，人心不齊,，沙礫難移,。

重組改革之難，難在事順,。一方面,，新廠組織架構(gòu)需要重新搭建，制度建設(shè)和流程規(guī)范也需要重新調(diào)整,。另一方面,，面對之前兩廠員工都未曾接觸過的新設(shè)備,、新工藝，以及MES信息化系統(tǒng),，如何迅速組織生產(chǎn),，提升技能操作水平，保證完成生產(chǎn)任務(wù),，也成為迫在眉睫的問題,。管理與生產(chǎn)，兩手都要抓,，兩手都要快,。

重組改革之難，難在利正,。一方面,，長期以來兩廠員工在收入上存在一定差距，如何縮小差距和統(tǒng)一收入,，考驗(yàn)著企業(yè)的勇氣和擔(dān)當(dāng),。另一方面，如何激勵員工摒棄陋習(xí),，在新廠奮發(fā)作為,，為企業(yè)創(chuàng)造效益，也考驗(yàn)著企業(yè)的智慧和眼界,。為員工謀正利,，為企業(yè)謀效益，是企業(yè)重組改革必須解決的課題,。

　　如何避免重組改革做表面文章

如果這些問題不能妥善解決,，重組只是形式上的重組，改革也只是名義上的改革,，談不上企業(yè)的提質(zhì)增效,，也很難為振興蘇區(qū)發(fā)展作貢獻(xiàn)。為了解決重組改革中遇到的種種困難,，贛州卷煙廠采用了“共識在前,，實(shí)干在中，優(yōu)化在后”的總體思路,，迅速打開了局面,。

一是平穩(wěn)融入，優(yōu)化隊(duì)伍,。為保證各項(xiàng)工作不受影響,，在中層干部尚未開展競聘上崗的情況下，原兩廠中層干部暫時(shí)安排到相對應(yīng)的中層崗位各司其職,。平穩(wěn)過渡期后,，通過競聘上崗等方式,，精減了近20名中層干部。同時(shí),，本著“平穩(wěn)融入,、人崗匹配”的指導(dǎo)思想，根據(jù)相關(guān)時(shí)間節(jié)點(diǎn)和工作推進(jìn)計(jì)劃,，1000多名員工相繼安排到位,。崗位安置完成后，后勤保障同時(shí)跟上,，出臺過渡政策,，積極爭取地方政府支持，妥善解決員工吃,、住,、行、社保,、子女就學(xué)等問題,。員工安家立業(yè)的難題解決后，企業(yè)進(jìn)一步從思想觀念上融合兩廠職工,，保障平穩(wěn)融入目標(biāo)的順利完成,。建廠三年,，全廠上下無一例上訪事件,，無一起惡性沖突。2015年,，企業(yè)獲全國總工會“模范職工之家”稱號,。

二是建章立制，達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo),。新廠結(jié)合實(shí)際,，全面啟動各類制度建設(shè)和工作流程制定等工作。投產(chǎn)首年,，共制定發(fā)布各類技術(shù),、工作標(biāo)準(zhǔn)300余項(xiàng)，基本實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作流程全覆蓋,，2017年企業(yè)成為江西中煙推廣規(guī)范管理工作的試點(diǎn)單位,。生產(chǎn)組織方面，在設(shè)備尚未完全到位的情況下,，組織力量邊安裝邊調(diào)試邊生產(chǎn),，加快人機(jī)磨合，加大質(zhì)檢力度,，確保產(chǎn)品質(zhì)量,。同時(shí),，分批次派骨干技師到兄弟廠家跟班交流學(xué)習(xí)，邀請兄弟廠家優(yōu)秀技師到廠帶隊(duì)指導(dǎo),，還與江西理工大學(xué)合作開設(shè)技能提升班,，著力提升員工技能操作水平。在信息化生產(chǎn)模塊上,，派專人協(xié)同廠家邊調(diào)試邊學(xué)習(xí),，培養(yǎng)年輕骨干以最快速度掌握信息化技術(shù)。投產(chǎn)首年,，面對紛繁復(fù)雜的局面,，企業(yè)僅用9個(gè)月就完成了全年生產(chǎn)任務(wù)。

三是改革薪酬,，力爭上游,。一方面，為盡快縮短原兩廠干部員工之間的收入差距,，新廠經(jīng)過深入調(diào)研,、廣泛征求意見、反復(fù)測算,，在過渡薪酬制度基礎(chǔ)上完善并建立了贛州卷煙廠自有的薪酬制度,。另一方面，打造“以對企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)論英雄”“能者多勞,，多勞多得”“向生產(chǎn)一線傾斜”為指導(dǎo)思想的績效考核體系,，讓能者上、庸者下,、劣者汰,，營造“人人求上進(jìn)，事事都上心”的工作氛圍,。在企業(yè)定位上,，以“打造一流企業(yè)，行業(yè)優(yōu)秀卷煙工廠”為目標(biāo),，為員工指明了努力方向,，在企業(yè)上下營造力爭上游、敢為人先的進(jìn)取氛圍,。

　　重組前后的指標(biāo)對比

2015年,，在公司年底考評中，企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)綜合排名位于首位,，實(shí)現(xiàn)了“大滿貫”,；2016年，16項(xiàng)對標(biāo)指標(biāo)提升率位列行業(yè)第一,。

通過江西中煙的大力支持和全廠上下的共同努力,，贛州卷煙廠重組改革的各項(xiàng)過渡工作基本完成,。在“共識在前，實(shí)干在中,，優(yōu)化在后”的指導(dǎo)思想下,，企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化和打磨重組改革工作中的細(xì)枝末節(jié)，以精益管理為抓手,，以“管理技能雙提升,，效率作風(fēng)齊改進(jìn)”為工作重點(diǎn)，歷經(jīng)人事用工制度改革,、績效考核制度改革等一系列措施,，經(jīng)過2014“融入之年”、2015“磨合之年”,、2016“關(guān)鍵之年”的三年奮斗,，企業(yè)已經(jīng)逐步邁上正常的發(fā)展軌道。與重組前相比,，實(shí)現(xiàn)了財(cái)政貢獻(xiàn),、工業(yè)產(chǎn)值、卷煙產(chǎn)量“三個(gè)翻番”,，真正成為贛南原中央蘇區(qū)的重點(diǎn)企業(yè),，江西中煙的支柱企業(yè)，地方政府的納稅大戶,，用實(shí)際行動踐行了國企的社會責(zé)任,，實(shí)現(xiàn)了江西中煙對贛州卷煙廠技改的初衷，為振興原中央蘇區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展寫下了煙草工業(yè)濃墨重彩的一筆,。

贛州卷煙廠的重組改革,，只是蘇區(qū)振興浪潮中一個(gè)小小的縮影,。隨著國家對國企重組改革的新要求,、新目標(biāo)，江西中煙改革的路還很長,。