在樂高85年的歷史中，既有高歌猛進的時代,，也有陷入低谷的階段,。前者比如從1979年到1993年,，樂高在全球化的紅利下經歷長達15年的快速成長期,，年均增長率14%,，每5年公司的銷售額就翻一番,。而低谷就發(fā)生在本世紀初，在2000年到2004年間,，樂高曾經歷長達5年的虧損,，一度面臨破產清算的危機。

世紀之交的歷史距現(xiàn)在并不久遠,，不少人還記得當時樂高的窘境,。之前在1998年，樂高有史以來出現(xiàn)第一次虧損,，虧損額近5000萬美元,。為扭轉局勢，公司創(chuàng)始人的孫子,，當時的董事會主度凱爾重金請來丹麥家電制造商班·奧陸芬公司的前任首席運營官布拉格曼來接管樂高公司的日常管理,。

布拉格曼對樂高展開了雄心勃勃的改革。他在2000年放言要在5年后成為世界上最大的兒童玩具品牌,，并計劃帶領樂高到2005年實現(xiàn)銷售額翻番,。

為實現(xiàn)這一目標，樂高當時拿出的招數(shù)是做加法,，通過擴張產品線來吸引顧客購買更多的產品,。除了吸引大量創(chuàng)意人才加入樂高外，為增加游戲和網絡產品,，樂高還聘用位于倫敦和紐約的專業(yè)機構,，還在米蘭建立一個兒童玩具設計中心。

為應對孩子在小小年紀就將興趣轉移到電子玩具上的趨勢,，布拉格曼還帶領樂高團隊果斷轉型,，探索積木外的其他玩具形式，比如耗資巨大的“達爾文項目”,，探索將樂高積木轉換成3D數(shù)碼積木,，并開發(fā)3D游戲。此外,，布拉格曼還帶領樂高進入零售行業(yè),，推出樂高主題公園和品牌商店計劃。在2002年前后,，分別在科隆,、倫敦、美國加利福尼亞和慕尼黑建立4所大型主題公園,。但是,，這些倉促上馬的項目不但沒有有效地擴大市場，反而讓公司背上沉重的債務負擔,。2003年,，樂高公司的負現(xiàn)金流一度達到1.8億美元。由于公司面臨銷量進一步下跌30%,，并將消耗2.5億美元的運營成本,，樂高瀕臨破產邊緣。

老品牌的新問題

2004年,，年僅34歲的約爾根·維格·克努斯托普臨危受命執(zhí)掌樂高的時候,，他接手的是一個不折不扣的爛攤子。作為執(zhí)掌樂高的第一位非創(chuàng)始家族成員，克努斯托普的首要任務就是讓公司能順利地活到下一年,。他做了一系列減法來贏得寶貴的現(xiàn)金流,，包括賣掉樂高主題公園、視頻游戲等周邊產業(yè),，減少樂高零件生產量,、縮減國外機構等。

克努斯托普用空間換時間的做法起到了效果,，這種符合樂高積木極簡主義的做法讓公司再次煥發(fā)生機,。此后十幾年，樂高奇跡般地增長并重新成為玩具領域的超級巨星,。具有諷刺意味的是,，13年前曾經一度將該公司拖至破產邊緣的問題再次纏身：樂高積木中使用的零件數(shù)量再次以創(chuàng)新的名義大幅增加；公司在倫敦,、新加坡,、上海等地設立海外機構；再次投入資源開發(fā)視頻游戲,；甚至連主題公園也再次出現(xiàn),，只不過這次改名為“樂高大廈”。

盡管今年上半年樂高收入下滑,，但樂高的收入仍高于其主要競爭對手美泰公司,，守住了全球最大的玩具公司的桂冠，后者在7月份公布的上半年銷售收入為17.1億美元,。不過如果樂高不迅速求變的話,，這頂桂冠可能也戴不長久。

目前林林總總的項目讓樂高背離了搭建積木過程中的極簡主義原則：只要玩過樂高積木的人都知道,，越是復雜的結構,，在搭建過程中就越容易崩盤?？磥碛值搅藰犯咴O計師來為公司重新設計簡單結構的時候了,。