二是資產(chǎn)驅(qū)動負債，難以為繼,。監(jiān)管部門重拳叫停資產(chǎn)驅(qū)動負債發(fā)展模式,，賺取短期利差模式不可持續(xù)，中小公司生存問題再次凸顯,，急需尋求新的突破口,。

三是市場主體增加，競爭加劇,。目前國內(nèi)擁有近80家壽險主體,，數(shù)量僅次于美國和英國，是日本的兩倍,；由于公司之間同質(zhì)化嚴重,，中小公司與大公司之間、中小公司之間競爭激烈,。

對于中小險企目前之所以生存艱難,，報告從宏觀與微觀兩方面進行了分析。

從宏觀層面來看,，金融業(yè)對壽險業(yè)的外部溢出性,。整個金融體系在某種意義上形成外部溢出力量，一定程度上擾亂了壽險業(yè)的經(jīng)營本質(zhì)與市場環(huán)境,，中小公司或主動或被動采取跟隨戰(zhàn)略,，加入了短期理財產(chǎn)品的紅海競爭，而偏離保障型的壽險主業(yè),。在監(jiān)管趨嚴,、“保險姓保”的大趨勢下,，資產(chǎn)驅(qū)動負債發(fā)展模式難以為繼,。

從微觀層面來看，一是股東期望不理性,。中小壽險公司股東背景紛亂復(fù)雜,，各方對壽險牌照的期望和使用方式差異顯著，帶來公司治理結(jié)構(gòu)重大轉(zhuǎn)變,，部分股東缺乏對壽險行業(yè)的理解和認識,，異化壽險公司的定位和壽險牌照的用途。二是戰(zhàn)略定位不實際,。大多數(shù)中小公司沒有真正把自己定位為一家中小公司,，而且一味追求全國布局、做大規(guī)模。三是中小公司經(jīng)營模式無特色,。缺乏屬于自己的細分市場以及相應(yīng)的配套經(jīng)營體系,。四是人才機制不匹配。中小公司經(jīng)營嚴格意義上是創(chuàng)業(yè),，需要創(chuàng)業(yè)型人才,，相當一部分小公司內(nèi)部充斥著追求職位、待遇,、安逸的人員,，缺乏創(chuàng)業(yè)期必要的創(chuàng)業(yè)精神。五是產(chǎn)品屬性不支持,。壽險產(chǎn)品同質(zhì)化突出,，中小公司難以在產(chǎn)品上區(qū)分自己，形成差異化,、特色化的產(chǎn)品經(jīng)營,。

深耕細作特色發(fā)展是出路

在提出目前中小險企所面臨的困境后，中保協(xié)報告在歸納了國外中小壽險公司成功經(jīng)營案例的基礎(chǔ)上,，為國內(nèi)中小險企提供了多項建議,。

報告提到，總體而言,，國外成功的中小壽險公司可分為以下三類,。第一類是細分專業(yè)、深耕細作型,；第二類是特色發(fā)展,、以輔促主型；第三類是模式創(chuàng)新,、搶占藍海型,。

從細分專業(yè)、深耕細作型公司來看,，這類公司選擇客戶,、渠道、產(chǎn)品,、區(qū)域等某一細分領(lǐng)域后,，持續(xù)的經(jīng)驗積累和精耕細作，形成難以復(fù)制的獨特商業(yè)模式和可持續(xù)的市場競爭力,。