近期,，《證券日報》記者獲悉,，中保協(xié)發(fā)布了《回歸保險本源，中小壽險公司發(fā)展之道》（下稱“報告”）課題研究報告,。報告表示,，中國壽險業(yè)迎來發(fā)展黃金期，但馬太效應(yīng)顯著,。

報告提到,，2012年-2016年，我國壽險業(yè)原保險保費(fèi)增長1.2萬億元,，七家大公司占比約40%,；2014年至2016年，中小公司行業(yè)利潤占比分別僅為20.14%,、23.2%,、19.32%；大公司分享了代理人增員的絕大部分紅利,，招募到接近90%的新增人力,。

此外，本報記者統(tǒng)計顯示,，今年上半年,，75家壽險公司（個別未披露）凈利潤463億元,。其中，41家盈利,，合計盈利583億元,；34家虧損，合計虧損120億元,。其中,，凈利排名前七的7家公司合計凈利為493億元，占盈利險企的84.6%,。也就是說,，其余68家險企合計凈利占比不到兩成。

報告建議中小壽險公司管理層從戰(zhàn)略定位,、風(fēng)險管理、經(jīng)營水平,、隊(duì)伍建設(shè)等全方位考量公司發(fā)展,，以中小公司為定位，充分利用股東資源,，走各有特色,、各具優(yōu)勢的創(chuàng)新發(fā)展道路,。

壽險業(yè)馬太效應(yīng)加劇

保監(jiān)會披露的最新數(shù)據(jù)顯示,，目前國內(nèi)一共有84家壽險公司，包括56家中資公司和28家外資公司,。中保協(xié)報告表示,，中國壽險業(yè)迎來發(fā)展黃金期，但馬太效應(yīng)顯著,。

一方面,，持續(xù)發(fā)展的行業(yè)前景和壽險業(yè)的金融屬性持續(xù)吸引新鮮資本流入。2017年7月份召開的全國金融工作會議,，將保險定位為“發(fā)揮長期穩(wěn)健風(fēng)險管理和保障的功能”,，多項(xiàng)監(jiān)管政策規(guī)定陸續(xù)出臺，旨在“降杠桿,、限結(jié)構(gòu),、控資產(chǎn)、防風(fēng)險”,，從多方面驅(qū)動向“保險業(yè)姓?！鞭D(zhuǎn)型,。

另一方面，壽險業(yè)馬太效應(yīng)加劇,，不僅表現(xiàn)在增長數(shù)量上,，更體現(xiàn)在質(zhì)量上。2012年-2016年,，我國壽險業(yè)原保險保費(fèi)增長1.2萬億元,，七家大公司占比約40%。壽險公司高價值業(yè)務(wù)的最主要代理人渠道,，呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長,；其中大公司通過更加成熟的自我發(fā)展機(jī)制，分享了代理人增員的絕大部分紅利,，招募到接近90%的新增人力,。

從凈利潤來看，2014年至2016年,，中小公司行業(yè)利潤占比分別為20.14%,、23.2%、19.32%,。中保協(xié)報告表示,，在我國壽險業(yè)快速發(fā)展的現(xiàn)階段，大量中小公司生存發(fā)展表現(xiàn)為以下三方面,。

一是有保費(fèi)無價值,，持續(xù)虧損。過去幾年部分中小公司依靠資產(chǎn)驅(qū)動負(fù)債模式超常規(guī)發(fā)展,，市場份額不斷提升,，經(jīng)營利潤主要來自投資理財業(yè)務(wù)的短期利差、并非保障業(yè)務(wù)的長期死病差,。

二是資產(chǎn)驅(qū)動負(fù)債,，難以為繼。監(jiān)管部門重拳叫停資產(chǎn)驅(qū)動負(fù)債發(fā)展模式,，賺取短期利差模式不可持續(xù),，中小公司生存問題再次凸顯，急需尋求新的突破口,。

三是市場主體增加,，競爭加劇。目前國內(nèi)擁有近80家壽險主體,，數(shù)量僅次于美國和英國,，是日本的兩倍；由于公司之間同質(zhì)化嚴(yán)重，中小公司與大公司之間,、中小公司之間競爭激烈,。

對于中小險企目前之所以生存艱難，報告從宏觀與微觀兩方面進(jìn)行了分析,。

從宏觀層面來看,，金融業(yè)對壽險業(yè)的外部溢出性。整個金融體系在某種意義上形成外部溢出力量,，一定程度上擾亂了壽險業(yè)的經(jīng)營本質(zhì)與市場環(huán)境,，中小公司或主動或被動采取跟隨戰(zhàn)略，加入了短期理財產(chǎn)品的紅海競爭,，而偏離保障型的壽險主業(yè),。在監(jiān)管趨嚴(yán)、“保險姓?！钡拇筅厔菹?，資產(chǎn)驅(qū)動負(fù)債發(fā)展模式難以為繼。

從微觀層面來看,，一是股東期望不理性,。中小壽險公司股東背景紛亂復(fù)雜，各方對壽險牌照的期望和使用方式差異顯著,，帶來公司治理結(jié)構(gòu)重大轉(zhuǎn)變,，部分股東缺乏對壽險行業(yè)的理解和認(rèn)識，異化壽險公司的定位和壽險牌照的用途,。二是戰(zhàn)略定位不實(shí)際,。大多數(shù)中小公司沒有真正把自己定位為一家中小公司，而且一味追求全國布局,、做大規(guī)模,。三是中小公司經(jīng)營模式無特色。缺乏屬于自己的細(xì)分市場以及相應(yīng)的配套經(jīng)營體系,。四是人才機(jī)制不匹配,。中小公司經(jīng)營嚴(yán)格意義上是創(chuàng)業(yè)，需要創(chuàng)業(yè)型人才，相當(dāng)一部分小公司內(nèi)部充斥著追求職位,、待遇,、安逸的人員，缺乏創(chuàng)業(yè)期必要的創(chuàng)業(yè)精神,。五是產(chǎn)品屬性不支持。壽險產(chǎn)品同質(zhì)化突出，中小公司難以在產(chǎn)品上區(qū)分自己,，形成差異化、特色化的產(chǎn)品經(jīng)營。

深耕細(xì)作特色發(fā)展是出路

在提出目前中小險企所面臨的困境后,，中保協(xié)報告在歸納了國外中小壽險公司成功經(jīng)營案例的基礎(chǔ)上,，為國內(nèi)中小險企提供了多項(xiàng)建議。

報告提到,，總體而言,，國外成功的中小壽險公司可分為以下三類。第一類是細(xì)分專業(yè),、深耕細(xì)作型,；第二類是特色發(fā)展、以輔促主型,；第三類是模式創(chuàng)新,、搶占藍(lán)海型。

從細(xì)分專業(yè),、深耕細(xì)作型公司來看,，這類公司選擇客戶、渠道,、產(chǎn)品,、區(qū)域等某一細(xì)分領(lǐng)域后，持續(xù)的經(jīng)驗(yàn)積累和精耕細(xì)作,，形成難以復(fù)制的獨(dú)特商業(yè)模式和可持續(xù)的市場競爭力,。

例如，部分險企將產(chǎn)品的客戶定位為某一特定人群,，并以此在行業(yè)中立足,，例如英國Unum就專注于員工福利保險；一些公司進(jìn)行銷售渠道全面轉(zhuǎn)型,，例如Ergo在比利時的分支機(jī)構(gòu)就關(guān)停公司代理人渠道,，轉(zhuǎn)而與獨(dú)立代理人合作；一些公司選擇在某一產(chǎn)品領(lǐng)域深耕細(xì)作,，例如英國近年來成立的Rothesay Life,，就聚焦在歐洲專營管理難度和風(fēng)險都很高的年金業(yè)務(wù)上。

從特色發(fā)展,、以輔促主型公司來看,。一些中小型公司選擇扎根于保費(fèi)低、市場份額小的保險產(chǎn)品領(lǐng)域,。由于這類市場的總額過小并且相對復(fù)雜,，通常不符合大型公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以競爭激烈程度遠(yuǎn)低于主流產(chǎn)品市場,。

從模式創(chuàng)新,、搶占藍(lán)海型公司來看,。這類公司往往通過在某一領(lǐng)域的創(chuàng)新，如技術(shù)創(chuàng)新,、經(jīng)營模式創(chuàng)新,、市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等提前占據(jù)潛在藍(lán)海市場或提升運(yùn)營效率,。

但值得注意的是,，報告同時提到，上述三種中小險企三種成功的經(jīng)營模式也有風(fēng)險點(diǎn)：細(xì)分專業(yè)模式面臨細(xì)分市場集中度風(fēng)險,，而且低占有率難以打造品牌形象,；特色業(yè)務(wù)不足以支撐整個公司業(yè)務(wù)發(fā)展，且主營業(yè)務(wù)與大公司直接競爭時品牌知名度不足,；模式創(chuàng)新面臨失敗風(fēng)險,，而且需要股東持續(xù)長期投入。

在提供國外中小壽險公司成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,，報告也為中小險企的經(jīng)營發(fā)展提出了一些建議,。報告建議股東要充分認(rèn)識和理解人身險公司的負(fù)債特性，遵照壽險行業(yè)經(jīng)營規(guī)律,，制定理性,、合理、符合實(shí)際的業(yè)務(wù)規(guī)劃,，壽險行業(yè)的本質(zhì)屬性是社會保障和風(fēng)險管理,。此外，報告還建議中小公司管理層從戰(zhàn)略定位,、風(fēng)險管理,、經(jīng)營水平、隊(duì)伍建設(shè)等全方位考量公司發(fā)展,，以中小公司為定位,，充分利用股東資源，走各有特色,、各具優(yōu)勢的創(chuàng)新發(fā)展道路,。