“進(jìn)入彩電市場之前,，我們各地銷售方式更多的是靠分公司總經(jīng)理的個人能力,，并沒有清晰的品牌定位和推廣策略?！崩顤|生回憶說,，公司聘請了營銷顧問搞市場調(diào)研、客戶需求分析,，因地制宜地做推廣方案,，逐步在北京、天津,、河北等地市場站穩(wěn)了腳,。

1995年，憑借經(jīng)營觀念和業(yè)務(wù)模式上的創(chuàng)新,，TCL的彩電銷售額超過10億元,，利潤8000多萬元，超越了許多國內(nèi)老牌彩電企業(yè),，“黑馬”成色分外耀眼,。

TCL前身TTK工廠,。（資料圖片）

從產(chǎn)權(quán)改革到整體上市 

1996年年底,，剛剛就任TCL董事長的李東生意識到，隨著國家市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷推進(jìn),，公司想有更進(jìn)一步發(fā)展,，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)勢在必行。

“作為董事長,，要對企業(yè)發(fā)展承擔(dān)最主要責(zé)任,，那時候幾乎每天都要問自己，企業(yè)未來的路應(yīng)該怎么走,?！苯?jīng)過一些系統(tǒng)研究，李東生提出了“經(jīng)營變革,、管理創(chuàng)新”的管理理念,，這一理念時至今日仍被TCL管理團(tuán)隊認(rèn)同并使用。

改革,，在1997年進(jìn)入到深水區(qū),。作為一家國有企業(yè)，體制僵化所帶來的效率低下,、激勵缺失等問題愈發(fā)凸顯,，產(chǎn)權(quán)改革刻不容緩,。

“摸著石頭也要過河！”4個月緊鑼密鼓的調(diào)研準(zhǔn)備后,，李東生及其團(tuán)隊交出了一份讓人意想不到的方案：動增量,，不動存量——以國有資產(chǎn)增量作為管理層股權(quán)激勵指標(biāo)。隨后,，李東生與廣東省惠州市政府簽訂了為期5年的授權(quán)經(jīng)營協(xié)議：核定當(dāng)時TCL凈資產(chǎn)約為3億元,，全部歸政府所有；每年企業(yè)凈資產(chǎn)增長率不得低于10%,。