“進入彩電市場之前,，我們各地銷售方式更多的是靠分公司總經(jīng)理的個人能力，并沒有清晰的品牌定位和推廣策略。”李東生回憶說，公司聘請了營銷顧問搞市場調(diào)研,、客戶需求分析，因地制宜地做推廣方案,，逐步在北京,、天津、河北等地市場站穩(wěn)了腳,。

1995年,，憑借經(jīng)營觀念和業(yè)務模式上的創(chuàng)新，TCL的彩電銷售額超過10億元,，利潤8000多萬元,，超越了許多國內(nèi)老牌彩電企業(yè)，“黑馬”成色分外耀眼,。

TCL前身TTK工廠。（資料圖片）

從產(chǎn)權改革到整體上市 

1996年年底,，剛剛就任TCL董事長的李東生意識到,，隨著國家市場經(jīng)濟體制改革的不斷推進，公司想有更進一步發(fā)展,，完善企業(yè)治理結構勢在必行,。

“作為董事長，要對企業(yè)發(fā)展承擔最主要責任，那時候幾乎每天都要問自己,，企業(yè)未來的路應該怎么走,。”經(jīng)過一些系統(tǒng)研究,，李東生提出了“經(jīng)營變革,、管理創(chuàng)新”的管理理念，這一理念時至今日仍被TCL管理團隊認同并使用,。

改革,，在1997年進入到深水區(qū)。作為一家國有企業(yè),，體制僵化所帶來的效率低下,、激勵缺失等問題愈發(fā)凸顯,，產(chǎn)權改革刻不容緩,。

“摸著石頭也要過河！”4個月緊鑼密鼓的調(diào)研準備后,，李東生及其團隊交出了一份讓人意想不到的方案：動增量,，不動存量——以國有資產(chǎn)增量作為管理層股權激勵指標。隨后,，李東生與廣東省惠州市政府簽訂了為期5年的授權經(jīng)營協(xié)議：核定當時TCL凈資產(chǎn)約為3億元,，全部歸政府所有；每年企業(yè)凈資產(chǎn)增長率不得低于10%,。