“作為董事長,，要對企業(yè)發(fā)展承擔最主要責任，那時候幾乎每天都要問自己,，企業(yè)未來的路應該怎么走,。”經(jīng)過一些系統(tǒng)研究,，李東生提出了“經(jīng)營變革,、管理創(chuàng)新”的管理理念，這一理念時至今日仍被TCL管理團隊認同并使用,。

改革,，在1997年進入到深水區(qū)。作為一家國有企業(yè),，體制僵化所帶來的效率低下,、激勵缺失等問題愈發(fā)凸顯，產(chǎn)權(quán)改革刻不容緩,。

“摸著石頭也要過河,！”4個月緊鑼密鼓的調(diào)研準備后，李東生及其團隊交出了一份讓人意想不到的方案：動增量,，不動存量——以國有資產(chǎn)增量作為管理層股權(quán)激勵指標,。隨后，李東生與廣東省惠州市政府簽訂了為期5年的授權(quán)經(jīng)營協(xié)議：核定當時TCL凈資產(chǎn)約為3億元,，全部歸政府所有,；每年企業(yè)凈資產(chǎn)增長率不得低于10%,。

根據(jù)上述協(xié)議，作為第一責任人,，李東生需交50萬元保證金,，且從授權(quán)經(jīng)營之日起，基本工資只發(fā)50%,，達到目標才能領(lǐng)到全額工資,。在當時，對于月工資只有幾千元的李東生來說,，50萬元不是一個小數(shù)目,。為了籌得這筆保證金，孤注一擲的李東生心一橫,，將自己和父母的房子都拿去做了抵押,。

△TCL集團總部大樓（資料圖）

“得知我把家里的房本拿去做抵押時，母親甚至懷疑我犯了貪污罪,，非常擔心,。”昔日這段小插曲讓李東生啼笑皆非,，“了解事實真相后,，父母不僅沒有責怪我擅作主張，還鼓勵我好好辦企業(yè),，不要把房子的事情放在心上”,。父母的理解給李東生增添了許多干勁。

2001年年底,，TCL結(jié)束了5年的授權(quán)經(jīng)營,，成績單遠遠超出預期：TCL5年國有資產(chǎn)增長兩倍多,，銷售收入從56億元增加到211億元,，上繳稅收總額由1.51億元增加到12.54億元……產(chǎn)權(quán)改革在不斷釋放紅利的同時，也為李東生團隊大刀闊斧地參與市場競爭掃清障礙,。而這種制度上的優(yōu)勢,，在日后企業(yè)遇到經(jīng)營困難時，作用格外明顯,。