“作為董事長，要對企業(yè)發(fā)展承擔最主要責任,，那時候幾乎每天都要問自己,，企業(yè)未來的路應該怎么走?！苯涍^一些系統(tǒng)研究,，李東生提出了“經營變革、管理創(chuàng)新”的管理理念,，這一理念時至今日仍被TCL管理團隊認同并使用,。

改革，在1997年進入到深水區(qū),。作為一家國有企業(yè),，體制僵化所帶來的效率低下、激勵缺失等問題愈發(fā)凸顯,，產權改革刻不容緩,。

“摸著石頭也要過河！”4個月緊鑼密鼓的調研準備后,，李東生及其團隊交出了一份讓人意想不到的方案：動增量，不動存量——以國有資產增量作為管理層股權激勵指標,。隨后,，李東生與廣東省惠州市政府簽訂了為期5年的授權經營協議：核定當時TCL凈資產約為3億元，全部歸政府所有,；每年企業(yè)凈資產增長率不得低于10%,。

根據上述協議，作為第一責任人,，李東生需交50萬元保證金,，且從授權經營之日起,，基本工資只發(fā)50%，達到目標才能領到全額工資,。在當時,，對于月工資只有幾千元的李東生來說，50萬元不是一個小數目,。為了籌得這筆保證金,，孤注一擲的李東生心一橫，將自己和父母的房子都拿去做了抵押,。

△TCL集團總部大樓（資料圖）

“得知我把家里的房本拿去做抵押時,，母親甚至懷疑我犯了貪污罪，非常擔心,?！蔽羧者@段小插曲讓李東生啼笑皆非，“了解事實真相后,，父母不僅沒有責怪我擅作主張,，還鼓勵我好好辦企業(yè)，不要把房子的事情放在心上”,。父母的理解給李東生增添了許多干勁,。

2001年年底，TCL結束了5年的授權經營,，成績單遠遠超出預期：TCL5年國有資產增長兩倍多,，銷售收入從56億元增加到211億元，上繳稅收總額由1.51億元增加到12.54億元……產權改革在不斷釋放紅利的同時,，也為李東生團隊大刀闊斧地參與市場競爭掃清障礙,。而這種制度上的優(yōu)勢，在日后企業(yè)遇到經營困難時,，作用格外明顯,。