“作為董事長(zhǎng)，要對(duì)企業(yè)發(fā)展承擔(dān)最主要責(zé)任,，那時(shí)候幾乎每天都要問自己,，企業(yè)未來的路應(yīng)該怎么走?！苯?jīng)過一些系統(tǒng)研究,，李東生提出了“經(jīng)營(yíng)變革、管理創(chuàng)新”的管理理念,，這一理念時(shí)至今日仍被TCL管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)同并使用,。

改革，在1997年進(jìn)入到深水區(qū),。作為一家國(guó)有企業(yè),，體制僵化所帶來的效率低下、激勵(lì)缺失等問題愈發(fā)凸顯,，產(chǎn)權(quán)改革刻不容緩,。

“摸著石頭也要過河！”4個(gè)月緊鑼密鼓的調(diào)研準(zhǔn)備后,，李東生及其團(tuán)隊(duì)交出了一份讓人意想不到的方案：動(dòng)增量,，不動(dòng)存量——以國(guó)有資產(chǎn)增量作為管理層股權(quán)激勵(lì)指標(biāo)。隨后，李東生與廣東省惠州市政府簽訂了為期5年的授權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議：核定當(dāng)時(shí)TCL凈資產(chǎn)約為3億元,，全部歸政府所有,；每年企業(yè)凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率不得低于10%。

根據(jù)上述協(xié)議,，作為第一責(zé)任人,，李東生需交50萬元保證金，且從授權(quán)經(jīng)營(yíng)之日起,，基本工資只發(fā)50%,，達(dá)到目標(biāo)才能領(lǐng)到全額工資。在當(dāng)時(shí),，對(duì)于月工資只有幾千元的李東生來說,，50萬元不是一個(gè)小數(shù)目。為了籌得這筆保證金,，孤注一擲的李東生心一橫,，將自己和父母的房子都拿去做了抵押。

△TCL集團(tuán)總部大樓（資料圖）

“得知我把家里的房本拿去做抵押時(shí),，母親甚至懷疑我犯了貪污罪,，非常擔(dān)心?！蔽羧者@段小插曲讓李東生啼笑皆非,，“了解事實(shí)真相后，父母不僅沒有責(zé)怪我擅作主張,，還鼓勵(lì)我好好辦企業(yè),，不要把房子的事情放在心上”。父母的理解給李東生增添了許多干勁,。

2001年年底,，TCL結(jié)束了5年的授權(quán)經(jīng)營(yíng)，成績(jī)單遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期：TCL5年國(guó)有資產(chǎn)增長(zhǎng)兩倍多,，銷售收入從56億元增加到211億元,，上繳稅收總額由1.51億元增加到12.54億元……產(chǎn)權(quán)改革在不斷釋放紅利的同時(shí)，也為李東生團(tuán)隊(duì)大刀闊斧地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)掃清障礙,。而這種制度上的優(yōu)勢(shì),，在日后企業(yè)遇到經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，作用格外明顯,。