楊慶抓住了這一波機會,。但他沒能來到更有潛力的城市。2008年，楊慶成為公司第二批外派人員,，到東北某個城市主導(dǎo)重量級項目。他回憶稱,，當(dāng)時當(dāng)?shù)厥袌鎏貏e差,，銷售壓力非常大，去了不但要內(nèi)部負(fù)責(zé)人事,，還要外部負(fù)責(zé)市場,、營銷和政府打交道。

慶幸的是,，楊慶的心態(tài)比較好,，再加上這本來就是他的家鄉(xiāng)，大學(xué)也是在這里讀的,，甚至老婆也是這里遇見的,。不得不說，楊慶對這個項目的各個方面進行了大刀闊斧的調(diào)整,，最終也算達(dá)成所愿,。

在他看來，操盤一個市場下行期的項目,，是挑戰(zhàn)是壓力,，但獲得的經(jīng)驗,，也是財富。楊慶認(rèn)為,，在躺著賣房子的時代,，房地產(chǎn)是沒有營銷的，真正的營銷能力要從競爭的市場中修煉而來,。

值得關(guān)注的是,，彼時，房企紛紛開啟全國化戰(zhàn)略布局,，因握有大量土地儲備和全國化的品牌影響力,，一批房企先后登陸資本市場，地產(chǎn)行業(yè)加杠桿的指數(shù)不斷攀升,。楊慶看的很明白,，他認(rèn)為地產(chǎn)實際上是金融的分支，其本質(zhì)不是用現(xiàn)金流來推動的,。比如拿一塊地的土地款,，三分之一是自有資金，剩下的三分之二其實都是配資,。整個鏈條加起來,，加杠桿的比例小一點的可能是1:6，高的甚至達(dá)到1:9,。

三,、四線城市的賭博式投資

加上了杠桿的地產(chǎn)行業(yè)，如同插上翅膀,，迅速起飛,。伴隨著這一波土地紅利機遇，楊慶的公司拿地王眼都不眨,，楊慶也迅速從管理一個項目,，到一方“區(qū)首”，到城市公司總經(jīng)理,，再到集團總裁助理,。在楊慶16年房地產(chǎn)奮斗史中，他曾目睹中國房地產(chǎn)商是如何利用從土地紅利到人口紅利,，賺得“盆滿缽滿”得,，也目睹了有些開發(fā)商又是如何踩錯調(diào)控節(jié)奏，導(dǎo)致多年喘不過氣,，甚至遭到生死危機的,。

2013年，楊慶再一次接下了“臨危受命”,。這一次,，他的擔(dān)子更重了,。2011年，北京限購,，樓市一片哀鴻,，在北京重倉土地的房企一時間幾乎“團滅”。無奈之下,，有些開發(fā)商在三,、四線城市買了不少地，這些地很多都是協(xié)議買來的,，有的項目在開發(fā)時受到了諸多阻礙,，也有項目在沒上市時，就面臨著數(shù)億元虧損的定局,，這是已經(jīng)算好的盤子,，按著寫好的劇本去完成,，似乎就可以交差了,。