出海,，面對價值沖突,、老法失效時,，根本解是什么,？(3)

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2024-05-24 11:30:27 今日頭條

當時,，行業(yè)里普遍認為大型儲能的大規(guī)模商業(yè)化還很遙遠,，但公司決定收購的邏輯是：在光伏行業(yè)發(fā)展到一定程度之后,，市場對大型儲能設(shè)備的需求一定會快速增長,，這是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢,。

如今,，阿特斯在美國的儲能業(yè)務(wù)的體量和利潤，之所以都能遠遠勝過理論上更具備規(guī)模和成本優(yōu)勢的電芯界龍頭企業(yè),，核心原因之一就是普林斯頓儲能研發(fā)中心的團隊對美國電網(wǎng)系統(tǒng)進行了深入的研究,，從而使阿特斯能為投資人并能為電網(wǎng)提供更優(yōu)、更可靠的系統(tǒng)集成方案、交鑰匙總包服務(wù)以及長期運維和補容服務(wù),。

現(xiàn)在看來,，正是因為阿特斯比整個儲能行業(yè)更早地進行了布局，并挺過了項目持續(xù)消耗現(xiàn)金但沒有產(chǎn)出的階段,，才能在美國市場有如此的行業(yè)地位,。

再比如，9年前阿特斯用3.6億美元收購了當時光伏電站開發(fā)市場的引領(lǐng)者——夏普的美國分公司Recurrent,。該公司被轉(zhuǎn)讓的原因是無法解決文化沖突的問題,，導(dǎo)致公司管理十分混亂。

阿特斯在接手之后,，也經(jīng)歷了長達4～5年的痛苦轉(zhuǎn)型期,，使得當時公司內(nèi)部很多人都認為這是一項錯誤的并購。但是后來發(fā)現(xiàn),，該并購為公司在下游光儲電站資產(chǎn)開發(fā)的業(yè)務(wù)奠定了戰(zhàn)略基礎(chǔ),，使得阿特斯日后成為中國之外全球電站資產(chǎn)綠地開發(fā)的第一名。

此時,，這項并購的戰(zhàn)略價值和地位才充分地體現(xiàn)了出來,。顯然，如果沒有9年前的布局,，就沒有5年前和現(xiàn)在的成功,。

這兩個項目的共性是：在得到回報之前，公司內(nèi)外都對這兩項并購有很強的質(zhì)疑,，但5年后的結(jié)果證明當時的決策是正確的,。

為什么公司管理層和外界會有這樣大的判斷偏差？這涉及到價值觀的差異,。在中國,，一個商業(yè)項目的周期通常只有3年，人們看不到或者也無暇去考慮一個項目5年甚至更長時間之后的狀態(tài),，因此一項決策的對錯是根據(jù)3年之內(nèi)的成敗測算來評判的,。

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