吳曉波談“董宇輝難題” 新網(wǎng)紅經(jīng)濟下的治理困境
俞敏洪的慷慨行為,，為未來同類事件的處理設(shè)定了一個復(fù)雜的先例。這之前，讓我們回溯到二十多年前的“牛根生困境”。牛根生的命運似乎與養(yǎng)牛緊密相連,，自幼家境貧寒,，未滿月便被送至養(yǎng)父母家中,，他們以養(yǎng)牛為生,，故給他取了這個名字。成年后,，他在一家奶制品廠開始了職業(yè)生涯,，從洗瓶工做起，直至25歲晉升為銷售副廠長,。1992年,，該廠轉(zhuǎn)型為伊利集團，牛根生擔(dān)任負責(zé)經(jīng)營的副總裁,。
伊利的兩位領(lǐng)導(dǎo)——董事長鄭俊懷主理內(nèi)部事務(wù),，牛根生則負責(zé)外部銷售,，短短五年，他們攜手將伊利推上了行業(yè)巔峰,。然而,，隨之而來的問題是，外界更多記住的是牛根生而非鄭俊懷的名字,。
在中國企業(yè)界,，有些人仿佛自帶光芒，如馬云,、牛根生、李書福,，雖出身平凡卻能言善辯,、能力出眾。鄭牛二人因地位問題產(chǎn)生嫌隙,，企業(yè)內(nèi)部矛盾升級,，終至無法共存。
1999年,，牛根生離開伊利,，創(chuàng)立蒙牛，僅十年便再造了一個乳業(yè)帝國,。此后的多年,，“牛根生困境”成為商學(xué)院教學(xué)的經(jīng)典案例。
企業(yè)發(fā)展初期,，市場開拓至關(guān)重要,，創(chuàng)始人往往親自上陣。但在伊利這樣的例子中,，管理或研發(fā)負責(zé)人與銷售高手并存,，后者聲望日隆可能引發(fā)內(nèi)部沖突。
歷史上帝王削藩的故事,，在解決此類問題上提供了諸多借鑒,。而前互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)通過職位調(diào)整,、股權(quán)激勵等方式應(yīng)對“牛根生困境”,。
相比之下，“董宇輝困境”在移動互聯(lián)網(wǎng)時代顯得更為復(fù)雜,。在這個時代,，個體成為流量的關(guān)鍵節(jié)點，集產(chǎn)品信譽,、傳播與銷售于一身,，是企業(yè)不可或缺的戰(zhàn)略資源。
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