73億，星巴克中國要賣了？外資品牌的本土化挑戰(zhàn)(2)

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2025-03-05 01:10:15 貓大黑

更大的矛盾在于戰(zhàn)略定位的撕裂,。面對市場份額流失，星巴克不得不多次發(fā)放優(yōu)惠券,、推出套餐，甚至將美團(tuán)平臺(tái)單杯價(jià)格壓至19.9元,，導(dǎo)致品牌高端形象受損。管理層頻繁變動(dòng)加劇了戰(zhàn)略不確定性,，新任CEO布萊恩·尼科爾提出的“重返星巴克”計(jì)劃重點(diǎn)放在北美市場,，對中國市場僅強(qiáng)調(diào)“探索合作伙伴關(guān)系”。

若出售成真,，引入本土戰(zhàn)略投資者如華潤和美團(tuán)可以快速打通下沉市場渠道,、優(yōu)化供應(yīng)鏈效率。特許經(jīng)營模式能減輕直營成本壓力,，但也可能削弱品牌控制力,。潛在買家KKR、方源資本等曾主導(dǎo)百勝中國分拆上市,，這為交易增添了幾分“劇本感”,。

無論是否出售，星巴克中國仍需直面三大挑戰(zhàn)：平衡高端定位與價(jià)格競爭力,，避免淪為“平價(jià)咖啡”的陪跑者,；在下沉市場找到差異化路徑，避免“開店即虧損”的陷阱,；重建年輕消費(fèi)者對品牌的認(rèn)同,，扭轉(zhuǎn)“國潮崛起，外資退潮”的認(rèn)知慣性,。

星巴克在中國面臨的困境,，反映了外資品牌在中國消費(fèi)升級與本土化博弈中的普遍問題。當(dāng)“性價(jià)比”成為主流敘事,，曾經(jīng)的文化符號(hào)光環(huán)逐漸褪去,，唯有更敏捷的戰(zhàn)略調(diào)整和更深度的本土融合，才能守住陣地,。這場咖啡戰(zhàn)爭的核心邏輯已變,，不再是星巴克與瑞幸的“雙雄對決”，而是一場關(guān)于效率,、創(chuàng)新與消費(fèi)者心智的混戰(zhàn),。

曾經(jīng)引以為傲的“第三空間”概念正在被消解。一方面,，外賣業(yè)務(wù)占比攀升,，線下體驗(yàn)的社交屬性弱化,；另一方面，門店密度飽和導(dǎo)致單店客流分流,。星巴克中國首次設(shè)立首席增長官,，試圖通過數(shù)字化營銷和年輕化產(chǎn)品吸引用戶，但新品推出速度仍不及本土競品,。

“第三空間”理念最早由美國社會(huì)學(xué)家雷·奧爾登伯格提出,，指的是家庭和工作之外的社交場所，強(qiáng)調(diào)其社交屬性與情感連接功能,。在中國,，星巴克是“第三空間”理念的典型代表。其他企業(yè)也嘗試通過這一理念吸引用戶,，例如地產(chǎn)品牌將其融入社區(qū)建設(shè),，打造中央會(huì)客廳、林下空間,、架空層等多元化場景,。新型健身房結(jié)合運(yùn)動(dòng)與社交，營造輕松氛圍,，滿足都市人身心需求,。微信群、抖音快手等直播平臺(tái),、游戲社區(qū)成為數(shù)字時(shí)代的“第三空間”,，尤其在疫情期間，用戶通過線上互動(dòng)彌補(bǔ)了線下社交的缺失,。便利店,、社區(qū)咖啡廳、書店等業(yè)態(tài)通過提供免費(fèi)Wi-Fi,、休閑座位和主題活動(dòng),，成為居民日常社交的聚點(diǎn)。

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