回顧招行的發(fā)展歷程,,2015-2020年間,,憑借零售轉(zhuǎn)型取得成功,,但真正的轉(zhuǎn)型深水期來臨時(shí),,其戰(zhàn)略定力卻有所松動(dòng)。在開放銀行建設(shè),、產(chǎn)業(yè)數(shù)字金融布局和綠色金融領(lǐng)域,,招行落后于競爭對手??萍纪度胝紶I收比重連續(xù)三年徘徊在3.5%,,低于頭部城商行的4.2%。組織機(jī)制板結(jié),,KPI考核束縛創(chuàng)新試錯(cuò)勇氣,,文化共識(shí)逐漸稀釋,年輕員工占比下降,,晉升通道受限,。
站在轉(zhuǎn)型十字路口,招行需要解決三個(gè)根本問題:如何重塑財(cái)富管理競爭力,?怎樣激活組織創(chuàng)新能力,?能否重構(gòu)價(jià)值評估體系?借鑒摩根士丹利的經(jīng)驗(yàn),,構(gòu)建多層次服務(wù)體系,,打破部門壁壘,建立容錯(cuò)機(jī)制,,鼓勵(lì)基層創(chuàng)新,。在全球ESG投資趨勢下,招行可將綠色金融作為突破口,,提升綠色貸款比例,,打開新的增長空間。
回顧招行37年歷史,,每次危機(jī)都孕育新生,。1997年亞洲金融危機(jī)催生“一卡通”革命,2008年全球金融危機(jī)倒逼零售轉(zhuǎn)型,。今天的陣痛或許正是進(jìn)化的前奏,。管理層表示決心,但要真正穿越周期迷霧,,招行需展現(xiàn)更大戰(zhàn)略魄力,,加速創(chuàng)新,引入產(chǎn)業(yè)生態(tài)資源,,推動(dòng)組織年輕化,。希望這家承載中國銀行業(yè)轉(zhuǎn)型希望的金融機(jī)構(gòu),能為客戶和實(shí)體經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造更多價(jià)值。