在電腦和手機領(lǐng)域,，聯(lián)想通過對IBM個人電腦業(yè)務(wù)及摩托羅拉移動的收購,，擴大了業(yè)務(wù)范圍至海外，并且也擁有了一定的技術(shù)專利及銷售渠道,，但其盈利數(shù)字并不高,。早在收購之初，有評論就稱聯(lián)想所收購的是持有方認為毫無價值的業(yè)務(wù),，從IBM個人電腦到Moto,，其延續(xù)的是相同的“技工貿(mào)”風(fēng)格。而楊元慶在這兩筆收購案中都是主導(dǎo)者和力挺者,。

縱觀聯(lián)想集團執(zhí)行委員會的成員,，除外方人員外，中方成員中只有賀志強是技術(shù)出身,，楊元慶,、喬健、陳旭東和劉軍都有很強烈的銷售色彩,?！凹脊べQ(mào)”路線錯了么？一位業(yè)內(nèi)觀察人士對此評論說：“每個企業(yè)都有自己起家的方式,，很難說‘技工貿(mào)’和‘貿(mào)工技’誰對誰錯,，不過聯(lián)想的確需要在技術(shù)上進行更多的儲備。3000億營收規(guī)模的聯(lián)想,，擁有技術(shù)專利的數(shù)量還不如1000億營收規(guī)模的中興,，是說不過去的?！彼瑫r表示,，討論楊元慶是不是合格CEO的意義不大，“資本市場有時候喜歡找替罪羊,，但如果我們思考一下,，楊元慶不做了，誰能做得更好,？”

并購Moto是筆“糊涂賬”,？

“聯(lián)想移動的虧損主要是Moto在虧損，如何整合外部團隊,，對喬健是一個新考驗,。”通信行業(yè)觀察家項立剛在楊元慶對喬健的人事任命不久后對《中國經(jīng)濟周刊》記者表示,“與Moto所持有的技術(shù)專利和技術(shù)實力相比,，聯(lián)想對手機研究得很不透徹,，不太能夠指揮得動Moto的團隊，但Moto自身又是一個不太有價值的品牌,，再加上工作文化上原有的差異,，這個整合是有難度的?！?/p>

2014年,，聯(lián)想宣布從谷歌收購摩托羅拉移動，價格為29億美元,，而谷歌收購摩托羅拉時的價格為125億美元,，轉(zhuǎn)了兩手之后，其價值已暴跌了近八成,。根據(jù)雙方協(xié)議,，聯(lián)想集團得到摩托羅拉移動業(yè)務(wù)3500名員工，2000項專利,，品牌和商標,，以及全球50多家運營商的合作關(guān)系，聯(lián)想將以全資子公司的形式運營摩托羅拉,。聯(lián)想完成對Moto的收購后雄心勃勃,，認為該收購案將助力聯(lián)想成為繼三星和蘋果之后全球第三大智能手機廠商。然而,，2016年5月,，在Moto品牌加盟聯(lián)想的第三個年頭，聯(lián)想在2015財年年報中明確寫道,，其對Moto的收購未達到預(yù)期效果,。

在這種情況下，楊元慶還決定,，今后聯(lián)想移動將只保留Moto品牌,。“也許聯(lián)想認為與Moto相比,，其他自有品牌更加不算成功吧,。”項立剛評論說,。一位聯(lián)想移動的內(nèi)部人士向《中國經(jīng)濟周刊》記者透露,，ZUK、R系列,、A系列,、樂檬等品牌也許會消失，但這些系列之下的機型會得到部分保留,?！霸萙UK的機型被整合到Moto品牌旗下，這是有可能的,?！痹搩?nèi)部人士還表示,，出于對目前緊迫形勢的考慮，聯(lián)想只能選擇將所有兵力都集中到一個拳頭上,，而這個拳頭,，在聯(lián)想的決策層看來，還只能是Moto,而非之前沒少花心思的ZUK,。但這一說法未得到聯(lián)想方面官方證實,。

聯(lián)想集團2015財年在技術(shù)研發(fā)上的投入占總營收比達到2.6%，為近年來之最,。過去10年間,，聯(lián)想在技術(shù)研發(fā)上的投入約40億美元，這個數(shù)字僅僅相當(dāng)于華為在2014全年技術(shù)研發(fā)投入的一半,。不靠研發(fā)靠收購,，目前來看其效果有限。不論是IBM還是摩托羅拉,，被收購后其所持有的技術(shù)專利都沒有為聯(lián)想貢獻可觀的盈利能力,。

聯(lián)想能轉(zhuǎn)型成功么？

楊元慶治下的聯(lián)想依然是PC之王,，其短板在移動業(yè)務(wù),。

一位聯(lián)想移動業(yè)務(wù)集團的產(chǎn)品經(jīng)理告訴《中國經(jīng)濟周刊》記者，在運營商主導(dǎo)手機市場的時代,，聯(lián)想十分領(lǐng)先,，一度成為市場占有率第一名。然而隨著2014年三大運營商改變補貼政策,，大幅降低補貼額度,，運營商定制機占有率銳減至30%且仍在逐年下降，紅利消失,，競爭轉(zhuǎn)向開放市場,，聯(lián)想有些被動。該人士稱,，聯(lián)想移動內(nèi)部正在調(diào)整,，將面向運營商的to B模式變?yōu)橹苯臃?wù)用戶的to C模式，這場變革并非一朝一夕可以完成,，“很多流程和環(huán)節(jié)都要改變,。”

此外,，技術(shù)儲備也是楊元慶需要解決的問題,。“在成熟市場中，總體增量有限,，更多的競爭發(fā)生在不同手機廠商之間互相‘挖墻腳’,，這就更需要有過硬的產(chǎn)品性能和技術(shù)研發(fā)能力做保障?！表椓倢τ浾哒f,。近年來，“山寨手機”的生存空間在大品牌的持續(xù)擠壓下已趨近為零,，銷量排名已跌出前五的聯(lián)想情勢有些緊迫,。

一位不愿具名的商學(xué)院教授對記者表示,，從營銷的角度看,，華為的品牌特點清晰，是通信技術(shù)領(lǐng)域的專家,，而聯(lián)想的品牌形象則搖擺不定,，定位模糊?！斑@與重視渠道的外貿(mào)思維有關(guān),，看到哪里有機會就去做，然后又很快地撤出去再做別的,，沒有清晰的戰(zhàn)略布局和執(zhí)行到底的一貫策略,。若將這種做法延續(xù)下去，對聯(lián)想的將來更加不利,?！?/p>

楊元慶其實還有更多期望，早在剛剛成為聯(lián)想集團總裁兼CEO的2001年,，他便雄心勃勃地宣布了一個“三年計劃”：聯(lián)想要從單純生產(chǎn)硬件向全方位IT服務(wù)移動商轉(zhuǎn)變,。顯然，這個預(yù)期至今都未完成,，且任重而道遠,。