因為哪怕是產(chǎn)品、營銷出現(xiàn)了問題,廣闊而下沉的渠道布局,,仍能在一定程度上延緩品牌的頹勢,為自救爭取時間,。
所以在耐克與各大渠道割袍之后,,很多人都為耐克自斷退路而擔憂。
更大的問題是,,耐克的改革沖鋒并未獲得成功,。
雖然此前有很多品牌憑借DTC模式快速占領市場,但他們大多有著熟練的互聯(lián)網(wǎng)獲客,、留客技術,,而那時候的流量成本顯然比現(xiàn)在要低很多。
耐克在DTC轉型中,,既沒有開拓出足夠多的流量入口,,也無法為昂貴流量成本買單。
加之如今的市場格局,,耐克的危機不僅來自內部,。
在時尚運動領域的第二梯隊,阿迪達斯正在復蘇,,lululemon和昂跑有精準的受眾,。
lululemon夏日樂挑戰(zhàn)活動現(xiàn)場
他們全都一擁而上,吃掉被耐克拋棄的優(yōu)質渠道,。
而就算是中國,,也有李寧和安踏等占據(jù)著全球最大、增長最快的市場,。
所以專業(yè)人士對耐克的擔憂是有一定道理的,。
當然,耐克是一家?guī)资隁v史的品牌,,在發(fā)展過程中經(jīng)歷過大風大浪,。
比如在1994年前后,,美國運動時尚市場過快飽和,耐克的營收增速一度降低到-3.8%,。
而在1998年的金融危機中,,耐克的亞洲市場受到?jīng)_擊,東南亞供應商資金斷裂,,大量產(chǎn)品成為積壓庫存,而一些暢銷品卻供不上貨,。
2003年,,耐克還在數(shù)字化轉型中經(jīng)歷了一次嚴重的供應鏈熔斷,。
作為一家上市公司,幾乎每一次風波,,都影響到它的市值,、評級。
這一次的危機,,并不至于讓耐克陷入恐慌,。
但要想解決卻并不容易。
因為主導它業(yè)績放緩的因素太多,,且最大推手是技術斷檔的暗流。
在多納霍離任CEO之后,,耐克并沒有尋找年輕的領導者,。
而是尋回已經(jīng)退休4年的老將,艾略特·希爾 (Elliott Hill) ,。
耐克能不能找到解決問題的解決辦法。
這才是大家最擔心的問題,。
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