因?yàn)槟呐率钱a(chǎn)品,、營(yíng)銷出現(xiàn)了問(wèn)題,,廣闊而下沉的渠道布局,仍能在一定程度上延緩品牌的頹勢(shì),,為自救爭(zhēng)取時(shí)間,。
所以在耐克與各大渠道割袍之后,很多人都為耐克自斷退路而擔(dān)憂,。
更大的問(wèn)題是,,耐克的改革沖鋒并未獲得成功。
雖然此前有很多品牌憑借DTC模式快速占領(lǐng)市場(chǎng),,但他們大多有著熟練的互聯(lián)網(wǎng)獲客,、留客技術(shù),而那時(shí)候的流量成本顯然比現(xiàn)在要低很多,。
耐克在DTC轉(zhuǎn)型中,,既沒(méi)有開(kāi)拓出足夠多的流量入口,也無(wú)法為昂貴流量成本買(mǎi)單,。
加之如今的市場(chǎng)格局,耐克的危機(jī)不僅來(lái)自內(nèi)部,。
在時(shí)尚運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的第二梯隊(duì),,阿迪達(dá)斯正在復(fù)蘇,lululemon和昂跑有精準(zhǔn)的受眾,。
lululemon夏日樂(lè)挑戰(zhàn)活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)
他們?nèi)家粨矶?,吃掉被耐克拋棄的?yōu)質(zhì)渠道。
而就算是中國(guó),,也有李寧和安踏等占據(jù)著全球最大,、增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)。
所以專業(yè)人士對(duì)耐克的擔(dān)憂是有一定道理的,。
當(dāng)然,,耐克是一家?guī)资隁v史的品牌,在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)歷過(guò)大風(fēng)大浪,。
比如在1994年前后,,美國(guó)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚市場(chǎng)過(guò)快飽和,耐克的營(yíng)收增速一度降低到-3.8%,。
而在1998年的金融危機(jī)中,,耐克的亞洲市場(chǎng)受到?jīng)_擊,,東南亞供應(yīng)商資金斷裂,大量產(chǎn)品成為積壓庫(kù)存,,而一些暢銷品卻供不上貨,。
2003年,耐克還在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中經(jīng)歷了一次嚴(yán)重的供應(yīng)鏈熔斷,。
作為一家上市公司,,幾乎每一次風(fēng)波,都影響到它的市值,、評(píng)級(jí),。
這一次的危機(jī),并不至于讓耐克陷入恐慌,。
但要想解決卻并不容易,。
因?yàn)橹鲗?dǎo)它業(yè)績(jī)放緩的因素太多,且最大推手是技術(shù)斷檔的暗流,。
在多納霍離任CEO之后,,耐克并沒(méi)有尋找年輕的領(lǐng)導(dǎo)者。
而是尋回已經(jīng)退休4年的老將,,艾略特·希爾 (Elliott Hill) ,。
耐克能不能找到解決問(wèn)題的解決辦法。
這才是大家最擔(dān)心的問(wèn)題,。
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