1天蒸發(fā)2000億：60歲的耐克,，尚能飯否,？(7)
因?yàn)槟呐率钱a(chǎn)品、營銷出現(xiàn)了問題,，廣闊而下沉的渠道布局,，仍能在一定程度上延緩品牌的頹勢(shì),，為自救爭取時(shí)間。
所以在耐克與各大渠道割袍之后,，很多人都為耐克自斷退路而擔(dān)憂,。
更大的問題是，耐克的改革沖鋒并未獲得成功,。
雖然此前有很多品牌憑借DTC模式快速占領(lǐng)市場,，但他們大多有著熟練的互聯(lián)網(wǎng)獲客、留客技術(shù),，而那時(shí)候的流量成本顯然比現(xiàn)在要低很多。
耐克在DTC轉(zhuǎn)型中,，既沒有開拓出足夠多的流量入口,，也無法為昂貴流量成本買單。
加之如今的市場格局,，耐克的危機(jī)不僅來自內(nèi)部,。
在時(shí)尚運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的第二梯隊(duì)，阿迪達(dá)斯正在復(fù)蘇,，lululemon和昂跑有精準(zhǔn)的受眾,。
lululemon夏日樂挑戰(zhàn)活動(dòng)現(xiàn)場
他們?nèi)家粨矶?，吃掉被耐克拋棄的?yōu)質(zhì)渠道,。
而就算是中國，也有李寧和安踏等占據(jù)著全球最大,、增長最快的市場,。
所以專業(yè)人士對(duì)耐克的擔(dān)憂是有一定道理的。
當(dāng)然,，耐克是一家?guī)资隁v史的品牌,，在發(fā)展過程中經(jīng)歷過大風(fēng)大浪。
比如在1994年前后，美國運(yùn)動(dòng)時(shí)尚市場過快飽和,，耐克的營收增速一度降低到-3.8%,。
而在1998年的金融危機(jī)中，耐克的亞洲市場受到?jīng)_擊,，東南亞供應(yīng)商資金斷裂,，大量產(chǎn)品成為積壓庫存，而一些暢銷品卻供不上貨,。
2003年,，耐克還在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中經(jīng)歷了一次嚴(yán)重的供應(yīng)鏈熔斷。
作為一家上市公司,，幾乎每一次風(fēng)波，都影響到它的市值,、評(píng)級(jí),。
這一次的危機(jī),，并不至于讓耐克陷入恐慌,。
但要想解決卻并不容易。
因?yàn)橹鲗?dǎo)它業(yè)績放緩的因素太多,，且最大推手是技術(shù)斷檔的暗流,。
在多納霍離任CEO之后，耐克并沒有尋找年輕的領(lǐng)導(dǎo)者,。
而是尋回已經(jīng)退休4年的老將，艾略特·希爾 (Elliott Hill) ,。
耐克能不能找到解決問題的解決辦法,。
這才是大家最擔(dān)心的問題。
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