庫(kù)迪咖啡從店中店的“寄生”式擴(kuò)張,，到開設(shè)便利店與全家,、羅森競(jìng)爭(zhēng),，似乎在挑戰(zhàn)瑞幸的地位,。然而,，這種模式可能最終傷害的是加盟商的利益,。

庫(kù)迪宣布全面升級(jí)“觸手可及”計(jì)劃,，正式進(jìn)軍便利店市場(chǎng)。他們希望通過(guò)低價(jià)咖啡等熱銷品類吸引顧客,，再推銷包子,、午餐盒飯和熱鹵小吃等熱食產(chǎn)品，覆蓋全時(shí)段高頻需求,。例如,，北京一些試水門店推出13.9元的獅子頭套餐，直接對(duì)標(biāo)沙縣小吃,；2.5元的鮮肉包價(jià)格也極具競(jìng)爭(zhēng)力,。庫(kù)迪首席策略官李穎波表示，庫(kù)迪將憑借品牌,、品類和數(shù)字化管理優(yōu)勢(shì),，賦能便利店行業(yè)，提升單店收入,。但這一模式忽略了其他便利店早已涉足咖啡業(yè)務(wù)的事實(shí),，如全家的“湃客咖啡”，羅森的“LC咖啡”以及711的現(xiàn)磨咖啡品牌“7cafe”,。

庫(kù)迪采用聯(lián)營(yíng)模式而非傳統(tǒng)加盟模式，不收取加盟費(fèi)或品牌使用費(fèi),，而是在門店盈利后按比例收取服務(wù)費(fèi),。此外，庫(kù)迪計(jì)劃通過(guò)“翻牌”非品牌便利店,、夫妻店實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張,。李穎波認(rèn)為,，中國(guó)便利店市場(chǎng)頭部集中但整體分散，為庫(kù)迪提供了很大的想象空間,。然而,，這些未品牌的便利店位置較偏，消費(fèi)主力并非寫字樓里的白領(lǐng),，精細(xì)化管理和品質(zhì)保證成為難題,。

庫(kù)迪的開店速度遠(yuǎn)低于預(yù)期,。數(shù)據(jù)顯示,，2023年庫(kù)迪開店數(shù)達(dá)到6518家，2024年降至4153家,，而瑞幸同期新開門店數(shù)量分別為8034家與接近7000家,。庫(kù)迪還出現(xiàn)了“閉店潮”，部分城市門店收縮,。有報(bào)道稱,，新加坡和馬來(lái)西亞的第一家?guī)斓祥T店疑似倒閉。虧損是關(guān)店的主要原因,，日均出杯量低于200杯的門店難以盈利,，許多門店日銷量不足100杯,。投入50萬(wàn)元后無(wú)法回本,，導(dǎo)致部分聯(lián)營(yíng)商選擇翻牌為瑞幸。

相比之下,，瑞幸通過(guò)減緩新店對(duì)老店的分流影響,，提升單店運(yùn)營(yíng)效率，并不斷推出新品,。當(dāng)前,，瑞幸單店日均杯量穩(wěn)定在430杯左右，杯單價(jià)接近14元,。2024年,，其單店?duì)I業(yè)利潤(rùn)率恢復(fù)至約19.6%的平均水平，公司實(shí)現(xiàn)核心經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)10億,。瑞幸通過(guò)大規(guī)模產(chǎn)地直采和自建烘焙工廠,，使得原材料成本顯著低于行業(yè)平均水平，進(jìn)一步鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。品牌形象上,，瑞幸通過(guò)高頻聯(lián)名營(yíng)銷和穩(wěn)定的產(chǎn)品創(chuàng)新，增強(qiáng)了客戶粘性,。

庫(kù)迪成立時(shí)間不長(zhǎng),，卻習(xí)慣于冒險(xiǎn),。無(wú)論是發(fā)起的9.9元價(jià)格戰(zhàn)還是瘋狂擴(kuò)張規(guī)模，始終以挑戰(zhàn)者的身份攪局咖啡行業(yè),。闖入便利店賽道的庫(kù)迪面臨更激烈的競(jìng)爭(zhēng),。目前，庫(kù)迪的SKU管理相對(duì)業(yè)余,，熱食僅20余款,，而全家便當(dāng)品類超50種，且每周更新機(jī)制使商品年更新率高達(dá)70%,。庫(kù)迪正在搭建專門的便利店供應(yīng)鏈體系,，但冷鏈物流體系尚未完全建成，導(dǎo)致鮮食損耗率超過(guò)行業(yè)平均水平,。

庫(kù)迪選擇“翻牌非品牌便利店”的捷徑,，但多數(shù)夫妻店已與美宜佳、芙蓉興盛等區(qū)域龍頭綁定,。庫(kù)迪的“零加盟費(fèi)”誘惑,，在成熟的鮮食供應(yīng)鏈壁壘前，效果尚待檢驗(yàn),。庫(kù)迪便利店的盈利模式和運(yùn)營(yíng)邏輯尚未跑通,，倉(cāng)促擴(kuò)張可能埋下隱患。已有先例顯示,，此前的“店中店”模式因選址混亂導(dǎo)致品牌形象受損,，早餐面點(diǎn)雖短暫拉升客單價(jià)，卻因配送時(shí)效問(wèn)題引發(fā)投訴,。

庫(kù)迪創(chuàng)始人陸正耀曾是瑞幸創(chuàng)始人,，因財(cái)務(wù)造假事件飲恨出局。從創(chuàng)立庫(kù)迪的第一天起,，與瑞幸的競(jìng)爭(zhēng)就開始了,。庫(kù)迪模仿瑞幸產(chǎn)品，甚至內(nèi)部判斷好門店的標(biāo)準(zhǔn)是附近有瑞幸,。這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)從咖啡延伸到便利店生態(tài)時(shí),，庫(kù)迪的短板愈發(fā)明顯。商業(yè)史上從未有品牌能靠“流血擴(kuò)張”建立護(hù)城河,。庫(kù)迪若不能盡快在速度與質(zhì)量之間找到平衡,，資本耐心耗盡、加盟商信心崩塌之時(shí),，其5萬(wàn)店的狂想或?qū)⒒癁榕萦啊?/p>