庫迪咖啡從店中店的“寄生”式擴張,，到開設便利店與全家,、羅森競爭,，似乎在挑戰(zhàn)瑞幸的地位,。然而,，這種模式可能最終傷害的是加盟商的利益,。

庫迪宣布全面升級“觸手可及”計劃,，正式進軍便利店市場。他們希望通過低價咖啡等熱銷品類吸引顧客,，再推銷包子,、午餐盒飯和熱鹵小吃等熱食產品，覆蓋全時段高頻需求,。例如,，北京一些試水門店推出13.9元的獅子頭套餐，直接對標沙縣小吃；2.5元的鮮肉包價格也極具競爭力,。庫迪首席策略官李穎波表示,，庫迪將憑借品牌、品類和數(shù)字化管理優(yōu)勢,，賦能便利店行業(yè),，提升單店收入。但這一模式忽略了其他便利店早已涉足咖啡業(yè)務的事實,，如全家的“湃客咖啡”,，羅森的“LC咖啡”以及711的現(xiàn)磨咖啡品牌“7cafe”,。

庫迪采用聯(lián)營模式而非傳統(tǒng)加盟模式,，不收取加盟費或品牌使用費，而是在門店盈利后按比例收取服務費,。此外,，庫迪計劃通過“翻牌”非品牌便利店、夫妻店實現(xiàn)快速擴張,。李穎波認為,，中國便利店市場頭部集中但整體分散，為庫迪提供了很大的想象空間,。然而,，這些未品牌的便利店位置較偏，消費主力并非寫字樓里的白領,，精細化管理和品質保證成為難題,。

庫迪的開店速度遠低于預期。數(shù)據(jù)顯示,，2023年庫迪開店數(shù)達到6518家,，2024年降至4153家，而瑞幸同期新開門店數(shù)量分別為8034家與接近7000家,。庫迪還出現(xiàn)了“閉店潮”,，部分城市門店收縮。有報道稱,，新加坡和馬來西亞的第一家?guī)斓祥T店疑似倒閉,。虧損是關店的主要原因，日均出杯量低于200杯的門店難以盈利,，許多門店日銷量不足100杯,。投入50萬元后無法回本，導致部分聯(lián)營商選擇翻牌為瑞幸,。

相比之下,，瑞幸通過減緩新店對老店的分流影響，提升單店運營效率，并不斷推出新品,。當前,，瑞幸單店日均杯量穩(wěn)定在430杯左右，杯單價接近14元,。2024年,，其單店營業(yè)利潤率恢復至約19.6%的平均水平，公司實現(xiàn)核心經營利潤10億,。瑞幸通過大規(guī)模產地直采和自建烘焙工廠,，使得原材料成本顯著低于行業(yè)平均水平，進一步鞏固競爭優(yōu)勢,。品牌形象上,，瑞幸通過高頻聯(lián)名營銷和穩(wěn)定的產品創(chuàng)新，增強了客戶粘性,。

庫迪成立時間不長,，卻習慣于冒險。無論是發(fā)起的9.9元價格戰(zhàn)還是瘋狂擴張規(guī)模,，始終以挑戰(zhàn)者的身份攪局咖啡行業(yè),。闖入便利店賽道的庫迪面臨更激烈的競爭。目前,，庫迪的SKU管理相對業(yè)余,，熱食僅20余款，而全家便當品類超50種,，且每周更新機制使商品年更新率高達70%,。庫迪正在搭建專門的便利店供應鏈體系，但冷鏈物流體系尚未完全建成,，導致鮮食損耗率超過行業(yè)平均水平,。

庫迪選擇“翻牌非品牌便利店”的捷徑，但多數(shù)夫妻店已與美宜佳,、芙蓉興盛等區(qū)域龍頭綁定,。庫迪的“零加盟費”誘惑，在成熟的鮮食供應鏈壁壘前,，效果尚待檢驗,。庫迪便利店的盈利模式和運營邏輯尚未跑通，倉促擴張可能埋下隱患,。已有先例顯示,，此前的“店中店”模式因選址混亂導致品牌形象受損，早餐面點雖短暫拉升客單價,，卻因配送時效問題引發(fā)投訴,。

庫迪創(chuàng)始人陸正耀曾是瑞幸創(chuàng)始人,，因財務造假事件飲恨出局。從創(chuàng)立庫迪的第一天起,，與瑞幸的競爭就開始了,。庫迪模仿瑞幸產品，甚至內部判斷好門店的標準是附近有瑞幸,。這場戰(zhàn)爭從咖啡延伸到便利店生態(tài)時,，庫迪的短板愈發(fā)明顯。商業(yè)史上從未有品牌能靠“流血擴張”建立護城河,。庫迪若不能盡快在速度與質量之間找到平衡,，資本耐心耗盡、加盟商信心崩塌之時,，其5萬店的狂想或將化為泡影,。